微信、支付寶鏖戰三年之后，演化成免單營銷活動的「8·8無現金日」似乎有些雞肋了。

起源于2015年的「8·8無現金日」，最初僅是微信支付的一個市場活動，通過發放“體驗金”的方式，推動用戶對移動支付的接受度。

如今，移動支付滲透率大幅提高，同時社交流量見頂，漸入行業深水區的移動支付，在「8.8」能獲取的“增量”邊界已經很難看到。

微信事業群副總裁耿志軍也在媒體開放日上提及，微信支付團隊面臨工作壓力突出的問題，“大家都在焦慮我們往哪里走，還能再翻多少。不可能再翻百分之百了，（不然都）超越中國人口了?！?/p>

這種情形的背景是，用戶量和時長兩個關鍵同時下降，宣告人口紅利已經結束。QuestMobile最新數據顯示，2019年Q2，中國移動互聯網用戶凈減200萬，回落到11.36億，寒意更濃的是用戶時長，從2018年12月到2019年3月，用戶時長增速從22.6%降至11.8%，到了2019年6月，增速已經滑到了6%。

從今年8.8的主題來看，一個重生活體驗，一個結合商家服務，生于移動支付的「88」變形背后，是完成用戶規模占領后的微信支付和支付寶，徹底形成節點分化。

社交流量在拓展規模上的優勢，讓社交萬能、流量萬能一度成為行業圣經。但產業進入深水區，競爭焦點很快從“拉新拓規?！鞭D移到“留存復用提高粘性”，擁有產業價值網絡成為最核心的勝負手。

簡單說，懂生意、懂行業的產業思維回到上風，價值大于產品萬能思維。

1.「流量淺連接已成移動支付的過去式」

移動支付初期，社交路徑上紅包所拉動的爆發式增長實際上是一個流量與場景合連結后，高效匹配而迸發的效果——在春節這樣一個流量集中的場景下，通過紅包、拼手氣等強節慶色彩的應用需求，配合強傳播效應的“發”紅包動作，恰好實現流量與場景的高契合連結。

但對于已經進入存量市場的移動支付來說，要回答的問題已經不僅僅是如何拉新了，更重要的是如何留存，如何尋找更多更豐富的、“流量-服務”高匹配的移動支付場景。

不過社交發紅包這樣的場景，幾乎可以說是萬里挑一，但想要實現流量與場景的統一，還得尋找剛需。

先前「深響」在《工具流量逆襲》也提到過，多個低頻移動場景聚少成多，就能實現「多維打高頻」的逆襲——缺少殺手級的高頻剛需，那就通過多個低頻剛需的聚合，把每一個低頻剛需做深，來實現增長留存。

移動支付發展至今已經有八年。支付之戰到今天，比拼的早已不是支付本身，而是“支付帶來的疊加價值”。誰與場景、行業結合得更深，誰給用戶提供更多便利，給商家提供更多價值，才是真正的競爭點。

支付技術、商業流量、身份認證、風控中臺、信用體系，這些能力構成了移動支付的底盤。在這之上，還有涉及線下線上聯通的LBS、云服務——各類能力項疊加才構成了真正競爭力。

就以租賃場景為例。在押金成為共享業務獲客的一大門檻時，支付寶信用免押直接就成為了一項大殺器，徹底改造了傳統押金租賃的模式。當年在共享單車大戰的時候，哈羅單車就在18年初接入支付寶體系后，宣布全國免押金，3個月后訂單量反超摩拜，從老三成了老大。

在共享汽車和共享充電寶業務上，信用免押也同樣對用戶有巨大的吸引力。艾瑞調研數據顯示，94.1%的用戶愿意為了信用免押，從線下轉移到線上。TrustData也曾給出過數據，過去一年使用共享充電免押訂單占比占到了95.4%，逾期率低于0.5%。

這些數據也一定程度上解釋了，為什么這次支付寶「8·8」的主題是“花唄支付，IoT刷臉和餓了么雙關聯動”——核心也是要給場景以更豐富的服務體驗。通過把場景做豐富，把服務做厚，才能創造出更多場景、需求和用戶價值的結合點，也才能通過更優的用戶體驗鎖死用戶，實現留存的同時，給行業帶來增值。

2.「超越支付是產業思維和產品思維的較量」

跨越支付的深水區，產品萬能式的流量觸達不再是核心指標，深層次要求在于對商家、行業升級改造的參與深度。

一個不容忽視的特性是，移動支付今天實際上是一個S2B2C的模式：從支付解決方案到用戶中間還有一個商家端，商家的接入和支持是最終觸達用戶的前置條件，培養商家端的粘性同樣重要。

而在整體新零售、產業互聯網數字化轉型的背景下，商家端目前的核心訴求，已經遠不止支付工具。

對于B端來說，最優解永遠是整體性的數字化轉型方案：單個功能點上的優勢不能解決商家所有的問題，還可能存在不同系統提供方之間如何耦合的問題，所以B端商戶看重的不再是單點價值，而是整體的解決方案的性能，需要能提供整體性解決方案的合作方。

去年，阿里提出的“商業操作系統”及經濟體合力，背后都是這個邏輯。

支付寶IoT事業部總經理鐘繇也在近期的媒體溝通會上表達了類似的觀點：“線下商家思考的不僅僅是流量問題?！?/p>

“移動支付更多地從淺層次的流量交換和流量的分發，變成怎么樣跟B端做一些融合，幫助商家更好的了解他們的客戶，更好的服務他們的客戶，提升他們的生意效率，提升生意的轉化能力，提升過程當中對客戶的洞察?！?/p>

從商戶端來看，需求也確實如此。

以餐飲品類為例，未來趨勢是品類越來越細分，競爭越來越激烈，同時消費者年輕化，渠道成本也在提升，折扣引流效率遞減，整體經營效率的提升就會成為整個行業的痛點。

鄉村基營銷總監余雪松就表達了餐飲品牌對于數字化有自己整體性的訴求：“第一我們希望用數字化能更精確、更系統的分析我的商業模型、我的應收情況；第二，分析用戶標簽和更了解顧客的需求——對我們來說，拉新是次要的，復購是最重要的；第三是基于類似高德地圖這樣的產品做LBS的精準營銷拉動；第四基于公益心智提升品牌喜好度。最后是公域流量和私域流量的導流?！?/p>

在多個層次的數字化需求下，整體服務的閉環，而不是僅僅是單一節點的服務能力，才是商家真正看重。也正是全套數字化服務下，才可能創造出更多的業務想象空間。

譬如過去用戶在地鐵、公交等公共出行領域的行為，對運營方來說就是單點數據，最多只能計算每天單個站點有多少人進出，無法串聯。而現在，源自移動支付的乘車碼就能實現用戶行為的可追溯，再結合高精地圖等其他服務，就可以基于各個維度的數據進行公交線路的系統性優化。

比如支付寶在杭州開的一條線路，基于大數據分析用戶出行習慣，反過來優化線路。線路得到優化之后，整個乘客承載量提升了4倍。今年支付寶的乘車碼用戶過2億，大出行服務人數超4億，在這樣的數據量級下，未來可以對公共交通產生的價值不可估量。

對于B端市場來說，生態聯動的價值正在于此。

在這些案例中，可以看到阿里在交通、新零售、醫療等領域的布局，在移動支付場景中為B、C兩端用戶提供更多服務價值的同時，也為支付寶織就了外圍戰略網絡與護城河；而支付寶的用戶增長潛力，也在這個過程中反哺了阿里生態，承擔起新增用戶主要入口，激活了阿里線下生態。

移動支付新階段的重心實際上已經發生了偏移，從簡單的流量獲取到了流量運營的思路，也將移動支付的目標從「讓BC兩端使用移動支付」，躍遷到「讓BC兩端在使用移動支付的過程中獲得更大的價值」，「讓移動支付成為更優解」。

今天如果還是拿交易筆數去衡量移動支付行業，人口數就是產品清晰可見的天花板。反而在社交流量見頂、難以驅動的情況下，支付寶不斷增長的用戶數據說明，產業基礎設施、集團軍作戰將取代用戶單點價值成為移動支付戰場新階段的關鍵——未來B端生意服務價值的實現，也將會成為C端增長的土壤。

責任編輯：Rachel