中信銀行正在加速向以“財富管理”為牽引的新零售轉型，打造大財富管理強核能力。中信銀行將財富管理定位于新零售“體中之核”，并在去年末完成重大組織架構調整，新設財富管理部，負責牽頭推動全行財富管理業務。

市場對于中信銀行這一重大調整有諸多關切。整合成立財富管理部的目的是什么？未來如何進一步發力？中信銀行正在深度構建的數字化能力如何賦能財富管理業務發展？帶著這些疑問，近日21世紀經濟報道、21世紀資管研究院“對話大財富”欄目獨家專訪了中信銀行財富管理部總經理王洪棟。

王洪棟介紹，此次組織架構調整的主要目的有兩個：提高面向基礎客戶等全量客戶的數字化經營能力、優化中高端客戶的顧問式主賬戶服務體驗。

在王洪棟看來，財富管理不是“在故宮門口賣水”賺取流量變現，而是應該以守護客戶勞動果實為使命，做好客戶關系的深度經營。當前財富管理行業進入平權時代，資產配置的產品、工具日趨同質化，能否實現從數字化到智能化的躍遷，構建以客戶為中心的主賬戶關系，將成為財富管理機構突出重圍的破局點。

財富管理不是“在故宮門口賣水”

《21世紀》：去年末中信銀行推動組織架構調整，改革后的架構是怎樣的？

王洪棟：中信銀行零售板塊的組織架構調整，是將原零售銀行部的部分職能與數字金融部合并，成立財富管理部；原零售銀行部調整為零售金融部。簡單說，就是線上線下團隊的整合重構。

《21世紀》：做這樣的調整，背景是什么，期望達到什么目的？ 

王洪棟：從背景上來看，主要為了解決兩個痛點：一是，解決大量基礎客戶無人服務的問題。過去，商業銀行開展財富管理業務主要是通過人對人的服務，與客戶進行交互。但因為人力投入有限、效率不夠高，大量基礎客戶沒有得到充分的服務，心有余而力不足。

所以，銀行財富管理業務發展到今天出現了一個重要現象，就是大量基礎客戶財富不斷積累，卻更多地流失到了互聯網平臺等其他財富管理機構中，傳統銀行客戶的年齡結構越來越大。中信銀行要通過這次調整，把大量基礎客戶經營起來，服務好。一方面，在全民理財意識不斷提升的背景下，不斷驗證迭代服務和產品，增加新客戶；另一方面，不斷滿足隨著平臺一起成長的老客戶在新服務新場景下的訴求，并駕齊驅方能長久。

除此之外，我們也觀察到，雖然很多金融機構都在開展財富管理業務，但“以客戶為中心”的服務體系尚未完善，線上、線下互不打通、體驗割裂的現象比比皆是，這也是本次機構調整要解決的第二個痛點。

目前，主要的金融機構開展財富管理業務的商業模式大致可以歸納為三種：

第一種是產品驅動模式。這種模式是通過產品篩選和銷售建立用戶關系，賺取銷售服務費，整個活動運營的核心是產品銷售服務。從這個角度看，財富管理的核心能力就是提供最優質或者是收益最好的投資產品。

第二種是流量變現模式。這種模式是通過支付/資訊等平臺積累的巨大流量推薦金融產品，賺取代銷手續費，整個活動運營的核心是流量變現效率。從這個角度看，財富管理的核心能力就是獲取更大的流量增長以及提升流量變現能力。

第三種是資金賬戶模式，也是商業銀行為代表的模式。這種模式是通過儲蓄等基本賬戶關系，首先沉淀活期存款，然后圍繞客戶需求進行其他金融產品的配置，賺取營收和財富中收，整個活動運營的核心是客戶關系。從這個角度看，財富管理的核心能力就是賬戶的活躍度和客戶關系的深度。

為什么商業銀行要做好客戶關系經營，才能做好財富管理？從狹義的居民理財角度看，個人客戶的財富管理都是由活期存款轉變成各種金融產品，活期存款是財富管理的初始形態和過渡狀態。一是空間上，需要在各類投資產品、支付產品、融資產品上做擺布；二是時間上，需要做長期、中期和短期的擺布。從商業銀行對國民經濟擔當的角度看，財富管理主要應該解決“活錢”和“長錢”的問題，前者利于降低實業融資成本，后者有利于為實業提供穩定資金。所以，商業銀行做財富管理，從最優結果上，應該呈現出結算性存款和各類金融產品規模的同步壯大。

但是，隨著居民理財意識增強和快捷支付普及，活期存款作為財富管理各類產品的過渡狀態的特征越來越明顯，存在時長越來越短；同時，投資者易受非理性影響，追漲殺跌，投資行為短期化，需要對財富管理機構強信任才能堅持長期持有。這就需要以客戶為中心，把客戶的存款賬戶通過體系化經營擴大成主賬戶。所以商業銀行的財富管理，不是“在故宮門口賣水”，坐擁巨大流量，通過簡單的賣金融產品實現流量變現，售完即走，而是應該以經營深厚的客戶關系為出發點，全力聚焦成為客戶的主賬戶。

要按照這一標準做好財富管理，需要強大的方法論，強大的系統支持，還有強大的資源投入。我們要將財富管理服務通過線上提供給大多數客戶，同時通過財富顧問服務“搭把手”，讓客戶的投資更加“理性”，實現客戶的投融資綜合管理和資產配置。

當前我們的線上服務主要是缺乏財富顧問的基礎能力和體系化支持，這些能力過去是相對散落的。所以我們融合了兩個部門，下一步，我們會將APP、人工智能和遠程銀行融合在一起，為全客戶提供更好的數字化體驗和財富顧問服務，在改善銀行客戶年齡結構的同時，進一步體現中信銀行作為“金融國家隊”的使命擔當。通過此次架構改革和后續落地措施，中信銀行能夠真正建立起一套完善的“以客戶為中心”，考慮全生命周期財富管理需求的服務體系，同時提供完整的財務支撐，實現“以客戶為中心”和“主賬戶”商業模式的統一。

《21世紀》：你提到要通過線上將財富管理服務提供給大多數客戶，你所說的線上運營，會是什么方向？

王洪棟：中信銀行財富管理的線上運營會是顧問方式。

APP運營有三個層次：第一個層次是做MAU和DAU（注：月活躍用戶人數和日活躍用戶數量），也就是做活躍。第二個層次是做GMV（注：商品交易總額），也就是做銷量。第三層次也是我們商業銀行最關心的，是做AUM，也就是管理的客戶總資產規模。

商業銀行講AUM和其他財富管理機構的差異是，商業銀行AUM的“底盤”是存款賬戶。我們前面講到，要做大存款賬戶就需要經營深厚的客戶關系，成為客戶的主賬戶。這就需要滿足客戶方方面面的需求，同時，需要財富顧問服務幫助客戶做好資產配置、克服不“理性”因素、實現投融資綜合管理，這樣才能提升客戶存款賬戶的活躍度。所以中信銀行下一階段要做的線上運營是APP、人工智能和遠程銀行融合的顧問方式。

做大做多“五主賬戶”

《21世紀》：你多次提到商業銀行要成為客戶的主賬戶，具體包含哪些?

王洪棟：客戶需求是方方面面的，包括便捷交易的支付需求、保值增值的投資需求、貸款周轉的融資需求、養老出國等服務需求、投資沙龍活動等，這些需求分別對應為主結算、主投資、主融資、主服務和主活動，我們稱之為“五主賬戶”關系。

財富管理機構只有全維度考慮客戶需求，才不至于讓經營行為出現偏差。財富管理機構在任何一點上做得太過，都會讓客戶面臨“過度”帶來的風險，比如負債過度、流動性過度、單一產品配置過度等情況。相對而言，產品交易型財富管理機構和流量變現型財富管理機構更容易在某一個時點上出現某種過度。所以我們作為商業銀行的“打法”是做大做多“五主賬戶”。

有人可能會說，這不就是簡單的“主辦行”概念么？不是的。當“主辦行”進化成“五主”時，財富管理的思維層次就進了一步。我們從“主辦行”進化成“五主”，即成為客戶的“主結算、主投資、主融資、主服務、主活動”銀行。

“五主”關系中，我們還要細分到不同資產層級和場景的客戶，因為五主關系并不是平行排列，而要根據不同客戶的配置需求，形成不同的排兵布陣方式、有主有次、因客而動。

《21世紀》：做大做多“五主賬戶”是中信銀行財富管理的一個目標，怎么來實現？

王洪棟：一說到財富管理，往往關注的都是中高端客戶帶來的價值。實際上數據顯示，近年來新增的結算性存款主要來自新開卡的基礎客戶和代發客戶。所以，無論是從客戶配置需求看，還是從銀行財務價值看，財富管理既要服務中高端客戶，也要服務大眾基礎客戶，形成金字塔的客戶服務結構，才能全面深化五主的客戶關系。所以，做大做多五主賬戶就是要面向全資產層級客戶，通過適合的全部渠道，匹配包含五主關系的全部產品來實現。

首先是從客戶需求出發。財富管理機構需要給客戶提供全面的服務，即使自身不具備提供“五主”服務的牌照和能力，也需要通過市場或板塊內部整合出來。對于商業銀行來說，這就考驗著銀行板塊內部和全市場融合的敏捷能力。

中信銀行首先通過組織架構調整的方式，融合了零售銀行部和數字金融部；同時，通過共同的工作理念來引領，實現與信用卡、個貸的板塊融合和公司、金融市場等部門的全行聯動；此外，通過集團協同發揮中信集團財富管理綜合優勢，與頭部金融機構深度合作構建全市場開放生態融合。這就保證了中信銀行實現“五主”的能量來源。

其次，中信銀行將“五主”融入數字化發展中。目前，行業普遍完成了客戶的資產配置視圖，我們除了完成資產配置視圖，還完成了客戶的“五主”關系視圖。通過數字化驅動“五主”的方式，一方面，零售相關各業務部門基于“五主”關系視圖實施管理，讓板塊內部融合的更為緊密；另一方面，客戶經理服務客戶時，能夠清晰地掌握客戶的情況，關注到客戶的“五主”需求，讓“五主”從一個理念變成了一種工具，之后納入考核，比如為客戶創造了多少貢獻、是不是滿足了客戶需要、是不是產生了五主關系等，內化成大家的行動；最后，從管理上講，“五主”關系視圖也是有效的，組織的融合和敏捷可以納入考核。中信銀行的改變已經起步，堅持幾年下去，視角就會有好的轉變。

《21世紀》：今年財富管理部有哪些重點工作？

王洪棟：對整個財富管理部而言，今年的工作核心是要解決三件事。

第一件事，要進一步提升服務中高端客戶的顧問能力。今年我們會充實財富顧問隊伍，總行層面建立一支超過50人的專屬財富顧問團隊，以幫助分支行提升服務中高端客戶的能力。

第二件事，要發揮銀行網點的作用和價值。今年我們會推動網點的場景生態獲客。過去幾年行業對銀行網點的普遍認知是到店客戶減少。網點對于客戶的服務范圍，我們稱為“心理輻射距離”，是有邊界的。所以必須重新評估網點價值，加強網點對周邊場景生態的獲客和輻射。

第三件事，要加強數字化的融合和建設能力。這部分我們投入也比較大，會把遠程服務和APP都融合在一起。當前銀行業很重視線上運營和APP的建設，目前大部分銀行的數字金融部或者網絡金融部、網絡銀行部在組織架構上都是獨立的部門，但我認為整合是行業趨勢。

《21世紀》：具體來說，50人的專屬財富顧問團隊如何抵達客戶經理？

王洪棟：中信銀行所組建的是一個財富顧問方陣。財富顧問不參與管戶，而會為客戶經理提供即時的、一對一的培訓和輔導，甚至是幫助客戶經理陪談客戶，成為他們堅實的后盾。目前我們已經完成了知識庫的積累，以及在大數據實驗室的支持下完成了交互能力的積累。

《21世紀》：大財富管理時代，高效、專業的營銷團隊顯得尤為重要，中信銀行如何提升營銷隊伍整體實力？

王洪棟：理財經理隊伍是商業銀行發展財富管理業務最重要的、也是最有價值的資產。從行業來看，我認為現在理財經理隊伍有三件事情需要解決。

一是，理財經理的工作強度和事務性工作居高不下。越是行業高速發展的時候，基層員工的幸福度其實越一般，勞動強度也很大，很辛苦，需要給理財經理減負。

二是，隨著銀行理財開始破凈，理財經理要面對的產品復雜度越來越高，售后工作也越來越頻繁，所以需要賦予理財經理能力和能量。

三是，數字化運營的支撐仍然不足。銀行總部對理財經理的數字化支撐很多時候就是下發客戶名單，讓理財經理打電話，或通過企業微信聯系，但這些都是單向的且不是客戶高頻出現的場景。就好比“大炮”到村口就停住了，“巷戰”理財經理自己搞定。

中信銀行今年在探索一個新的模式，就是給理財經理配備遠程助理和財富顧問，形成新的“鐵三角”前臺服務模式，同時搭建數字化運營平臺，整體提高理財經理工作便利度和滿意度。

財富管理進入平權時代

《21世紀》：你在財富管理行業從業經歷很豐富，橫跨商業銀行和券商資管。在你看來，當前行業發展有哪些共性的問題？

王洪棟：財富管理行業當前有一個非常好的變化是，各家機構都很重視，都加大資源投入，作為重要戰略來發展。財富管理轉型最早是由商業銀行提出，目前券商的轉型也已經進行了兩三年，同時隨著凈值化轉型的步伐，信托行業也在向財富管理轉型。行業的重視程度是普遍的、空前的。

我認為當前財富管理行業進入了平權時代，能力或者說作業方式都平權化和民主化。這么說主要是兩方面原因。

第一是產品的拉平。過去基于非標資產，資管產品還有一定的收益率差異，現在走向凈值化時代，各資管機構面對的都是以股票和債券為主的投資市場。

第二是各資管機構的服務方式和服務工具也基本上在同一起跑線。行業普遍提出“以客戶為中心”、“以資產配置為工作方式”，普遍使用資產配置系統，包括線上運營工具也已經普遍化。

不過，行業站在同一起跑線上，并不代表已經滿足了客戶需求。我認為還有一些突出問題：

第一，資產配置的落地與單一產品銷售的矛盾依然存在，且愈發加劇。當資管機構越來越關注爆款產品，這本身就是單一產品導向的體現，“兩層皮”現象沒有改變。第二，資產配置的數字化閉環沒有完成。

事實上，行業總體存在四個割裂：價值理念和工作方法割裂；銷售場景和客戶體驗場景割裂；企業價值觀和員工感受割裂；服務中高端客戶與服務基礎客戶的方法、標準割裂，沒有真正普惠。

要解決上述四個割裂問題，如果用傳統的方法，必然要消耗大量的人力資源和財務資源。但在財富管理業務上，人力資源投入與財務產出的關系并不是線性的，而是具有滯后性，導致財務模型無法支撐。所以就需要尋找新方式破題。

對中信銀行而言，我們整合成立財富管理部，除了服務好兩類客戶之外，最重要的使命就是將中信銀行財富管理從數字化進展到智能化，這是我們破題的思路。

《21世紀》：如何從數字化進展到智能化？

王洪棟：智能化的基礎是對財富顧問行為的數字化，但完成財富顧問行為數字化，需要融合的作業模式。

財富顧問對復雜產品的銷售和配置是高度私域化的。如果一家金融機構不能積累大量的財富顧問行為數據資產，就不可能實現數字化，也不可能走向智能化。當前行業普遍的線上財富管理方式都是非交互的，是單向的、產品貨架式的，仍然是商品銷售的方式，并且目前人工智能技術本身還需要突破。事實上，要發展到智能化階段，財富管理機構需要解決三件事——數據、算力和算法。算力和算法都相對好解決，目前最關鍵的問題是數據還沒有積累好。

現在中信銀行要踏出的一步，就是要將財富顧問的行為數據化。我們會在人工智能技術不斷向前推進的同時，通過融合作業模式，如生態工作群的方式，開展線上經營，逐步完成數據的積累。我們成立了十幾個生態工作群，在部門內部融合了財富客戶、財富產品、財富顧問、基礎客戶、遠程運營、APP運營的相關處室，在部門外部融合了大數據中心、個貸部、信用卡等部門。用組織和考核的方式來打通，推進財富管理數字化向前發展。

《21世紀》：說到這里我基本可以理解，為什么業績發布會上管理層強調以財富管理為核心。除了體制機制，還有整體思路上的核心。那么數字化方面今年重點完成哪些工作？

王洪棟：在財富管理的數字化方面，目前行業的主攻方向都是提高客戶經理銷售效率的數字化，包括資產配置系統、CRM系統、商機管理名單、線上的數據埋點、客戶行為索引等等，應用速度都比較快，也到了一個頂峰，但是圍繞提升客戶盈利體驗、多渠道協同、貫通非金融服務方面，數字化進展相對緩慢。

中信銀行今年首先要實現多渠道的數字化協同，第二是要完成將客戶經理端的資產配置視圖演化成客戶端的資產配置視圖；第三是圍繞客戶體驗和資產配置，發布數字化養老金融工具。此外，數據資產也要積累。

總體來講，我們的數字化進階方向是在提升銷售能力之外，更關注客戶的交互服務體驗，探索如何用數字化的方式讓客戶更好地認知和接受理性的投資行為。

《21世紀》：協同是中信集團、中信銀行的一大特色，未來財富管理如何發揮協同的作用？

王洪棟：這是我加入中信銀行后，感到能量源泉比較充沛的方面。中信銀行通過集團協同，至少從三方面增進了財富管理業務發展。

第一，增強投研能力的協同。中信銀行與中信證券、華夏基金共同組成了大類資產配置委員會，在配置策略、精選產品和售后服務上通力合作，給予財富管理業務高頻的投研支持。

第二，未來中信集團的產品定制“艦隊”也將啟航。去年中信銀行與中信證券聯合定制發行了產品，未來財富管理部與集團各子公司間的協同也將會常態化和機制化。

第三，未來針對集團內部的客戶，中信銀行都可以通過交叉推薦，提供綜合服務。

下一步，基于好的數字化基礎和財富管理生態，我認為中信集團的協同，在財富管理方面的意義會是非常豐富的。

財富管理要走向善之路

《21世紀》：你對行業發展有哪些大的期待，對今年的個人資產配置有什么建議？

王洪棟：對于行業而言，發展財富管理業務要處理好價值觀與商業利益之間的關系。

在財富管理行業，商業利益的實現具有滯后性。財富管理行業要取得商業上的超額回報，有兩條路。一條路會非?？斓膶崿F超額回報，就是走爆款銷售的賣場方式。但這會導致資產配置，特別是權益類資產配置的失衡，因為選擇這一條路的財富管理機構不會讓客戶堅持長期主義，而是獲利了結，甚至低位割肉、頻繁周轉，使得金融產品商品化。

那么另一條路，會考慮地更長期一些。選擇這條路的財富管理機構會更少地關注爆款、銷量，而更多地關注資產配置覆蓋了多少客戶、配置了多少大類，關注客戶的風險錯配率等?？蛻舻捏w驗和滿意度就會提升，商業利益也一定會實現。但短期內需要商業上有一定容忍度，這需要有足夠的戰略耐性。

當前行業進入產品凈值化時代。在凈值化背景下，金融產品最突出的特點就是產品質量不穩定。不再是像流水線上的水杯一樣整齊劃一，而是擁有多種面貌。這時投資者的適當性就變成了銷售的第一要務。

所以做財富管理這件事情，堅守價值觀是很重要的。財富管理機構還是得走向善之路。

我想呼吁的是，每一個金融消費者，在捕捉一些短期交易性機會的同時，也需要構建長期化的投資邏輯。此外，無論是財富管理行業的投資者還是分析師，都需要理解財富管理行業“向善”的價值觀與商業模式之間的錯配問題，給行業一個長周期的發展空間，去實現財富管理機構與客戶長期利益的統一，那么它一定會變得更好。

在資產配置方面，相信今年投資者的感受與去年明顯不同，最大的不同是股票市場帶給客戶的盈利體驗，確切來說是負盈利體驗。同時，理財產品也讓大家感受到了凈值化的沖擊。

其實經過這樣的體驗，每個投資者都需要認真思考，在守護自己的勞動果實時，一定要考慮三個問題，也就是流動性、安全性和收益性。投資者需要對資產配置的長期、中期和短期都有所思考，要重新考慮各種金融產品的功能和期限安排。

基于當前，我們的建議是兩個確定性和一個不確定性，在這個時候保持理性和堅持配置理念是至為關鍵的。一個確定的是短期應該保持充足的流動性資產，增配理財產品；保持一定的安全性資產，重新評估銀行存款在資產配置中的價值。另一個確定的是應該加大長期資產配置，從目前股票市場的估值和風險溢價來看，以未來兩年時間看，都具備了比較高的投資價值。要注意的是，高收益資產的風險完全釋放，從時間和方式上還是不確定的，所以要采取一種高勝率的方式，比如嚴格劃分資產功能，做好定投和組合。

責任編輯：韓希宇