本文轉載自公眾號亞太未來金融研究院，作者是平安集團旗下金融壹賬通零售業務總裁侯本旗。

　　2017年上半年余額寶規模達到1.4萬億，超過以個人業務見長的招商銀行個人存款總和。依托移動互聯網技術的快速發展，一些互聯網公司“過頂傳球”，越過銀行營業網點和網上銀行渠道，通過手機APP提供金融服務，在支付、理財和貸款領域大量分流銀行用戶和業務。一些銀行在加快手機銀行推廣的同時，也推出直銷銀行APP，試圖借鑒互聯網公司的做法，依托電子賬戶和便捷服務爭搶其他銀行的用戶?！?017中國電子銀行調查報告》認為，2018年手機銀行用戶比例將超過網上銀行，銀行零售業務競爭全面進入APP時代。

　　從B2C到C2B

　　從30年來商業銀行的演進歷史看，技術變化驅動服務模式和競爭關鍵因素的變化。網點時代，銀行競爭的關鍵是空間和時間，“您身邊的銀行”工商銀行依靠網點便利曾經占據存款半壁江山；網銀時代，銀行競爭的關鍵是功能和安全，“可信賴的銀行”工商銀行發明U盾解決安全問題，至今電子銀行交易額占銀行業三分之一；進入APP時代，銀行競爭的關鍵是場景和體驗。建設銀行搶先發力，成了手機銀行APP的領頭羊，招商銀行信用卡應用“掌上生活”APP日活躍用戶遠遠超過中國銀行手機銀行。

　　競爭格局變遷的背后，是業務選擇權從銀行向用戶轉移，選擇權轉移的背后，是時代和技術的變遷。在技術層面，隨著移動互聯網的發展，網絡已經從獲取信息的窗口變成驅動生活的引擎；在商業模式層面，我們看到個人力量在崛起，商業模式甚至社會治理模式漸漸由B2C轉向C2B；在金融服務層面，用戶體驗和場景成為業務競爭的關鍵，銀行需要從產品思維向用戶思維轉變，回到用戶需求的元點重新審視并快速調整產品和服務。

　　和網點時代相比，APP時代銀行對用戶的粘性顯著降低，用戶在手機上輕點幾下，就可以將資金轉出銀行，或者在競爭對手開立資金開戶。“你以為你的對手是友商，其實你的對手是時代”。

　　從守株待兔到織網捕鳥

　　1587年第一家近代銀行威尼斯銀行成立，直到2007年智能手機出現，銀行經營一直以網點為核心。雖然1995年美國第一安全銀行出現后銀行陸續推出了網上銀行服務，但銀行與用戶的交互模式沒有明顯變化，網上銀行業務照搬柜面流程，作為一種業務渠道而存在并擴展。400多年間，銀行家們的工作和守株待兔的農夫沒有本質區別。業務擴展的主要策略是多栽樹栽大樹，期望更多兔子撞過來。在銀行家的腦袋里，網點的重要性不僅不言而喻，而且根深蒂固，銀行零售業務績效考核，層層分解營業網點。

　　隨著移動互聯網的發展，兔子逐漸進化出了翅膀。銀行業協會《2016年度中國銀行業服務改進情況報告》顯示，銀行業平均離柜業務率達84.31%， 15家銀行超90%。CFCA《2017中國電子銀行調查報告》顯示，手機銀行戶比例連續三年快速增長后，2017年首度與網上銀行持平。在這種趨勢下，栽再多的樹樁，也難以改變用戶和業務流失的現實。2013年開始大舉布局社區銀行的幾家股份制銀行，從去年開始大量關閉社區網點。

　　“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是繼續按照過去的邏輯做事”。移動互聯時代，提升零售銀行競爭力的關鍵是從“守株待兔”轉向“織網捕鳥”。讓習慣守株待兔的農夫轉型織女，對銀行來說是很大的挑戰，轉型的快慢直接決定了銀行未來的市場競爭能力。

　　雞肋與象腿

　　2013年以后，從北京銀行開始，先后有100多家銀行借鑒ING Direct做法推出直銷銀行，試圖利用直銷銀行的電子賬戶功能和良好的用戶體驗獲取他行客戶并進行線上運營。但是上線不久，多數銀行發現直銷銀行收入難以覆蓋成本，注冊直銷銀行的用戶多數是本行存量戶，靠短期補貼獲取的他行用戶在停止補貼后迅速流失，除少數幾個特例外，直銷銀行成為棄之可惜的“雞肋”。

　　很多銀行重新將目光投向手機銀行，期望改造并推廣手機銀行應對APP時代的市場競爭。除了少數幾個大銀行外，多數銀行發現改造起來并不容易，與互聯網公司的金融APP相比，手機銀行笨拙如“象腿”。

　　手機銀行脫胎于網上銀行，網上銀行脫胎于網點柜面。和網上銀行一樣，手機銀行在邏輯架構和業務流程方面都帶有明顯的柜面業務特征，筆者3年前還看到，為防止金額漏誤而采用的大小寫數字校驗，仍然在手機銀行中出現。

　　由于歷史原因，中國銀行業的業務流程以會計核算為導向，基于單筆交易進行賬務處理和風險控制。雖然近年來一些銀行引入產品工廠概念，探索產品設計與會計核算分離，但整體而言核心業務系統和主要應用系的邏輯架構仍然以便利核算為主導。這種邏輯架構從柜面系統沿襲到網上銀行和手機銀行，產品開發和功能升級都要經過需求編寫、系統開發、功能測試等多個環節，造成手機銀行產品開發周期長、用戶體驗不佳。手機銀行的另外一個基因型缺陷是埋點和運營工具不足，無法完整追蹤用戶的手機銀行行為并實施針對性的營銷活動。除少數大銀行以外，多數銀行尤其是直銷銀行普遍使用第三方的手機銀行系統，上述問題表現得更為突出。

　　左手雞肋右手象腿，中小銀行如何應對APP時代的零售業務競爭？他們沒有工行招行的人才和技術能力，可以從底層業務邏輯開始改造手機銀行，也沒有互聯網公司的產品和運營能力，可以聚焦線上做強直銷銀行?？尚械倪x擇是聚焦和融合。

　　所謂聚焦，是放棄直銷銀行全國范圍內線上獲客等不切實際的期望，聚焦本地客戶金融生活服務。多數城商行、農商行在本地的市場份額領先同業，政府關系融洽并熟悉居民生活，可以依托直銷銀行電子賬戶開發面向本行和非本行客戶的線上生活服務，并與線下渠道協同提升客戶體驗。

　　所謂融合，是將手機銀行轉賬、查詢、理財等高頻應用（合計占業務量的80%左右）以H5或API方式植入直銷銀行。打造融合了直銷銀行便利和手機銀行功能的移動銀行平臺，通過統一認證方式實現手機銀行用戶向移動銀行平臺的遷移，將移動銀行作為線上客戶運營和新產品開發平臺，手機銀行在一段時間內繼續保留，承擔低頻應用入口和交易處理功能，條件成熟時放棄手機銀行，將其功能遷移到移動銀行或網上銀行。

　　從用戶的眼睛看世界

　　有數據表明，80%以上的手機銀行用戶年齡在35歲以下，這些用戶在互聯網環境中長大，是互聯網的土著居民，對他們而言去銀行網點辦業務是老年人的習慣，移動服務才是常態。他們會通過多種渠道比較不同銀行和金融機構的服務，對產品差異和服務體驗十分敏感，場景和體驗是他們選擇金融機構的關鍵。銀行有收益高于余額寶的理財產品，有利率顯著低于微粒貸的信用貸款，也有免費的移動支付服務，最需要提升的是用戶研究和對用戶體驗的關注。

　　在很多銀行沿襲網上銀行做法，使用密碼器、音頻U盾保證移動支付安全時，支付寶使用短信驗證碼進行支付驗證，以“你敢付我敢賠”的口號快速搶占移動支付市場。同樣是查詢賬號功能，微眾銀行APP會彈出復制賬號和查看賬號選項，而主流銀行APP則是簡單顯示賬號。用戶體驗差異的背后，是業務視角和思維方式的差異。一些銀行已經看到APP時代競爭因素的變化，將用戶體驗和簡約流程作為手機銀行升級的重點，2015年工商銀行一改傳統風格，領先業界改進視覺和交互設計，推出開放式手機銀行，上線兩日下載量超過一千萬人，并在2016年新浪網組織的手機銀行測評中名列第一。

　　從用戶的眼睛看世界，從做功能向做體驗轉變，從做產品向做用戶轉變，銀行才能在APP時代依托資金實力和線下網點形成整體競爭能力，應對互聯網公司的競爭并形成同業競爭優勢。否則，面對的將是業務流失、用戶流失直至陷入經營困境。

　　從戰略到執行

　　近年來招商銀行從股份制銀行中脫穎而出，利潤直逼交通銀行，很大程度上得益于零售優先和移動優先戰略。從2016年報數據看，招商銀行和中信銀行資產規模都是5.9萬億，前者營業收入為2090億，其中零售業務收入979億，分別比后者高出553億和598億。面對近年來對公業務不良貸款率對銀行利潤的吞噬，多數銀行重新發現了零售業務的“壓艙石”作用，提出更為明確大零售戰略或零售轉型戰略，并在總分支行各層面宣講和推進。

　　但是除了平安銀行、中信銀行和幾家城商行外，多數銀行零售轉型雷聲大雨點小，進展并不明顯。主要原因高層和基層雖然認識一致，但利益并不一致，出現了明顯的激勵不相容現象。和同業、對公等批發業務相比，零售業務點多面廣見效慢，對于任期只有三四年的分支行一把手而言，當期利潤、存款和中間業務收入更為重要，直接影響績效排名、個人晉升和員工收入。雖然口號喊得震天響，心里都有小算盤，誰做零售誰傻。

　　APP時代提升零售銀行競爭力的關鍵，不是手機銀行升級和直銷銀行推廣，也不是學習互聯網公司靠補貼獲客以當期虧損獲取未來機會，而是“從用戶的眼睛看世界”，基于客戶和行業研究，結合自己的獨特優勢，重構零售業務組織方式和業績激勵機制。

責任編輯：Rachel