互聯網時代，用戶第一。

　　銀行網點的效能提升和轉型，也要站在客戶的角度，突出金融服務和明確價值主張，一定要提早布局，提早謀劃。

　　近幾年，在云計算、大數據、移動互聯網和人工智能等為代表的金融科技沖擊之下，銀行的物理網點面臨著巨大的業務經營壓力，推進銀行物理網點的轉型、提高網點綜合效能，成為業內最熱衷于討論的話題之一。

　　如何提高網點效能？如何推動網點轉型？筆者認為激活一線網點效能，推動網點轉型需要四步走，明時機、帶團隊、抓管理、謀發展。

　　明時機，下決心

　　網點轉型是一個長期的、系統性工程，也就是“一把手”工程，需要從全行層面構建一套完善的規劃、制度設計和實施方案，才有可能保證網點轉型的順利實施和戰略目標的達成。

　　另一方面，分行長、支行長甚至網點負責人有“雞蛋從內破殼”的動機，要有鐵的決心，具有強烈的愿望與需求，對網點轉型，網點效能提升的渴望急不可待，既重要又緊急。在此基礎上，上下同欲，形成合力，才是推行網點轉型，效能提升的最佳時機，才有實現網點效能提升的基礎和可能。

　　帶團隊，有目標

　　帶好一個團隊其實也是帶人心的過程，筆者認為可以從以下三方面做起。

　　1.要制定一套簡單明了、易于執行的制度。這個制度針對網點所需要解決的問題而設立的，比如某項業務內部制度、獎勵制度、懲罰制度、項目運做指南等，這樣就會讓大家明白什么該做，什么不該做，做好了有何回報，做錯了該承擔什么責任。

　　制度一旦制定，就要嚴格執行，否則就會流于空談。同時從最高領導者做起，不搞特殊化，制度自然執行的順利，并且讓大家心服口服。

　　2.要有目標，整個網點的目標，每個網點成員的目標。這個目標很重要，要足夠大，大到大家有熱情去奮斗，也要有具體的量化，量化到大家能看到實施的可能。作為一個網點的帶頭人，一定要給出這個網點的目標和量化實施的時間，并努力去實現它。

　　這個目標要和整個團隊成員的利益，密切相關，大家每走一步，不僅會看到自己經濟上的回報，也會看到自己能力的提升。有目標的人才會有內在的動力，時刻激勵自己。

　　3.要有足夠的信心。帶好一個團隊和養大一個孩子很相似，要注意塑造團隊整體的信心和團隊每個成員的信心。塑造團隊的信心，可以有意設置一些競賽或評比，獲得幾次戰斗的勝利，會讓大家更了解自己的能力，也更能勝任工作。

　　“首戰必勝”，這是一條鐵的法則，如果沒有把握就不要開戰，要選擇競爭對手不是志在必得的地方開戰，而且首戰一定要投入你手頭最大的資源，不惜物力人力去取勝，這樣對整個隊伍的士氣是非常重要的，如果你選擇錯了“戰場”或者選擇錯了“開戰”的時機，首戰失敗了，那對整個團隊士氣的打擊是巨大的?！按騽佟睅讏鼍牟邉澓玫膽鸲泛?，以后的工作會輕松很多，而且還可以讓優秀成為習慣。

　　抓管理，拿結果

　　作為網點管理者，如果一味投入耐心與愛心，工作沒有結果，也是不稱職的管理者，筆者認為抓管理重點，就是做好績效管理?？冃Ч芾碇攸c是四個步驟：定目標、追過程、拿結果和獎優罰劣。

　　1.定目標。設定一個能夠讓團隊容易理解，并可執行的目標，首先確定目標要與愿景保持一致；其次要“跳起來才夠得到”。而且，定目標還要確定階段目標，最后要說明白具體怎么做，為什么這樣做，對員工對網點有什么意義與收獲。

　　2.追過程。想要更好地執行目標，管理者需要在目標確定以后，對每個階段目標的執行都進行觀察，及時提供指導或根據情況隨時地調整策略，調配兵力，最終完成組織目標。

　　3.拿結果?？冃У摹靶А?，就包含結果的意思，定目標和追過程的目的就是為了拿到結果。我們要為過程鼓掌，但只為結果買單。

　　3.獎優罰劣。當團隊在總結、分配相應激勵機制的時候，我們要把資源傾斜給有過程、有結果的員工。

　　謀發展，長規劃

　　“謀”發展，其實講求的是對網點效能提升的長期規劃。做好以下幾件事情，足矣做好網點的可持續發展。

　　第一，客戶細分?；ヂ摼W時代，一定要有“用戶第一”的思維，要先搞清楚我們的用戶到底是誰，網點也是如此。

　　為什么說客戶細分是第一呢？傳統企業和互聯網企業最大的區別就是傳統企業以產品和企業為中心，互聯網企業以用戶為中心，無論是招聘會場還是產品推介會，一般人都會說：“我們公司的產品是什么”，“有什么功能”，“有什么好處”等類似的話，但很少有人會說：“我們的用戶是誰”，“他們喜歡什么”，“習慣是什么”。

　　網點要將已有的客戶分為不同群組，給予享受不同的權益和服務，加大客戶互動和粘性，減少流失率。如按資產高低、性別年齡、愛好興趣、風險偏好等區分，分別分析他們需要什么，喜歡什么從而給予什么。

　　第二，確定網點價值主張及品牌定位，做出特色。如女子銀行，親子銀行，8分鐘辦理業務，最佳理財銀行等。

　　第三，是通過什么渠道傳遞出去。傳統是打廣告，那互聯網時代怎么做呢？擴大渠道數量，找到我們和客戶接觸的各種渠道，包括線上和線下，做好所有渠道服務，讓服務隨處可見隨手可得。如小區物業微信通，聯盟商戶線上平臺，商場產品分期付二維碼等，都是我們與客戶的每一個接觸點。

　　第四，和客戶發生關系，產生交互。只有必須把我們的價值主張通過渠道通路傳達給客戶，才能和客戶發生關系。關系里有兩種關系，一種是弱關系，一種是強關系。弱關系就是來得快，走得也快；強關系就是來了走不了，有很強的互動和粘性。

　　那么，如何讓弱關系變成強關系？傳統企業可能會通過會返券模式（如“吃一百送一百，你來還是不來” ）、辦卡模式（如“理發辦張理發卡” ）、（積分模式）、送禮品模式、會員模式等等，目的都是想留住客戶，都是想把弱關系變成強關系，但其實通過這些模式留住的客戶關系，往往也還都是弱關系?？蛻粽f不來就不來了，不消費就不消費了，這個辦法難以形成日活躍用戶。

　　那怎么才能形成日活客戶？首先技術產品有迭代，而且迭代的速度非?？?，讓客戶能得到別的地方得不到的東西；其次是要對客戶有幫助，能幫客戶解決問題，能帶給客戶好處或某些價值；最后是要讓客戶形成依賴，工作和生活都離不開。例如只有在A銀行的聯盟商戶數量最多，折扣最低等

　　總之，當網點把客戶細分好了，有了明確的價值主張，有了接近零成本的通路，有了強關系，就可以實現非常高的營收了。從以上幾方面因地制宜，提早布局，提早謀劃，相信網點轉型的成果一定會穩健，且長效?！?/P>

責任編輯：王超