隨著直銷銀行市場競爭的加劇，除部分直銷銀行能夠保持全價值鏈布局外，在細分市場構建差異化核心競爭力是大多數直銷銀行未來的發展策略。綜合國內外直銷銀行發展實踐經驗，差異化模式可以歸結細分市場型、產品專家型、客戶深耕型和全能型等四類。 

客戶細分市場型

盡管有著金融科技優勢，但直銷銀行也不可能像傳統的大中型全能銀行一樣，向所有的客戶提供所有的服務，因此部分直銷銀行一般是目標客群定位準確、產品種類少、聚焦某類金融服務。這類直銷銀行成立之初多數是為了填補控股傳統商業銀行在物理網點、工作人員不夠等某些經營領域的短板?？傮w看，該類直銷銀行的客戶細分市場定位清晰、金融產品和業務更為聚焦，也能夠通過集中運用控股母行資源在細分市場上構建一定的核心競爭優勢。但是由于客群和產品狹窄有限，因此也會制約直銷銀行向縱深發展。 

金融產品專家型 

產品專家型直銷銀行的核心競爭力主要是產品和服務領域的差異化，這類銀行可以通過高性價比產品和服務創新實現遠超同業的發展速度。比如，美國的Ally銀行就是這類的典型。該銀行隸屬于Ally金融集團，主要面向汽車經銷商及其客戶。Ally銀行對接到該集團旗下經銷商汽車金融和商業金融等部門，從而形成了以Ally銀行為負債端、汽車經銷商為資產端的金融商業模式，銀行通過存貸利差分成的方式獲得盈利。這類產品專家型直銷銀行一般專營存款業務，存款種類豐富和輕資本經營為其高息攬儲提供了空間，銀行能夠提供更加專業化的服務、客戶體驗較好，“專業化、高收益”是這類直銷銀行吸引客戶的致勝法寶。 

客戶群深耕型 

客群深耕型直銷銀行是指有一個或數個比較明確的客群，銀行服務對象定位明確，可以更加精準地圍繞所選擇的目標客群進行相應的渠道、產品、服務、流程、科技等全方位設計和布局，通過豐富的產品和服務，卓越的客戶體驗，深耕細作所確定的客戶群體，通過全面、高質量的精益化服務，增加客戶特別是年輕客戶的黏性、忠誠度和價值創造能力。比如，馬來西亞的MACH銀行就是專注做“85后”的“年輕人的銀行”。這類銀行產品豐富、有趣味、倡導獨特的價值主張。 

全能型直銷銀行

全能型直銷銀行即面向全客群提供綜合化的金融服務，體現為產品齊全、渠道豐富、客戶基礎規模大等。全能型直銷銀行的建成往往要通過長時間的業務、客戶、品牌、技術積累或大量的收購兼并，它是直銷銀行發展到一定階段的必然產物，這類銀行在發展初期通常有資源雄厚的母行支持。該類銀行在產品上能夠提供全面的金融服務方案，產品線B2C服務于個人客戶，包括存貸款、證券交易、信用卡、投資理財和咨詢等多項業務；產品線B2B服務于金融同業、機構投資者、非金融企業等機構客戶。銀行能夠為客戶提供一站式金融服務，具備“線上+線下”（O2O）多元化服務渠道。更重要的是其控股母行網點的支持使其不僅具有便捷、高效的線上服務能力，還有廣泛的線下分支，彌補了單純直銷銀行缺乏網點的不足。因此，隨著金融科技不斷賦能直銷銀行升級換代，預計在全球和國內將涌現出少數能夠和傳統“頭部”銀行平起平坐的領先直銷銀行，其在資本市場的價值將大幅度超過頭部傳統銀行的市場價值。 

直銷銀行于20世紀90年代發軔于西方發達國家，其特征就是幾乎不依賴實體網點的銀行模式，主要通過互聯網、移動智能終端、電話、傳真等多媒介工具，實現業務中心與終端客戶的直接互動。 

直銷銀行的優勢 

直銷銀行的優勢主要有以下三點： 

一是投入產出效率高。在傳統銀行模式下，一般大中型銀行都要建設成千上萬個支行網點，每個支行網點要撥付運營資金1000萬元，每個網點還要大致配置20個左右的員工。直銷銀行沒有實體網點，沒有場地租金及相應的員工薪酬和水電費用等網點經營費用和運營支出，能夠極大地降低人工成本和傳統網點的建設與經營成本，降低資本投入，提高資本效率。根據國內外直銷銀行數據，直銷銀行員工人均管理資產一般是傳統銀行的3～5倍，人均盈利能力是銀行業平均水平的5倍。 

二是更利于低成本吸儲攬儲。直銷銀行發展初期，其業務以理財、投資和存貸款等相對簡單產品為主，直銷銀行可以以成本優勢，提高存款利率，擴大吸儲能力，實現經營業績的迅速提升。直銷銀行的成本顯著低于傳統銀行，生息資產付息率高于其他傳統銀行同期水平。 

三是便捷操作提升了客戶體驗。在傳統銀行網點，如果是客戶密集度較高的地區或者重點產品銷售日，辦理業務往往需要等待較長時間，降低了客戶體驗，也降低了業務受理筆數。直銷銀行交易流程比傳統銀行簡捷，通過后臺系統自動處理客戶業務申請，效率大幅提高，極大降低了客戶等待時間，突破了傳統銀行服務的空間限制，比傳統銀行柜面申請和開通網上銀行的操作流程節省了大量時間。直銷銀行可以擺脫傳統銀行經營管理體制的限制，從經營管理理念、組織結構、金融產品和服務設計、分銷渠道等方面重塑客戶體驗,借助成熟的電子商務平臺和第三方支付系統，對交易雙方的真實交易數據進行授信評級，不僅極大降低了銀行授信風險，也能夠以全新方式為客戶創造價值，提供更具有競爭力的產品價格和更低的手續費率?？蛻糁恍柰ㄟ^互聯網、電腦、手機等各類智能終端就能獲取直銷銀行的產品和服務，不用親臨銀行網點辦理，不僅減少了銀行和客戶的交易成本，同時也有利于環境保護和衛生防疫。2020年春節期間，武漢爆發新冠肺炎疫情后，許多銀行通過微信公眾號、手機APP、官方網站等，引導客戶更多運用線上渠道辦理業務，減少網點客流聚集，顯示出了直銷銀行作為“零接觸”銀行的固有優勢。 

直銷銀行面臨的挑戰 

盡管目前國內直銷銀行發展迅速，但直銷銀行獲客難、產品同質化、缺乏運營法人獨立性、原生創新度不足，在頂層設計、產品創新、客戶體驗、風控與系統建設等方面均有待進一步提升。 

一是短期內還會受到傳統銀行特別是母行經營思維的制約。許多直銷銀行未完全脫離傳統銀行母體，而是作為銀行集團內部的新興業務事業部運營，因此與母行內部的零售銀行和中小企業、理財等部門或條線存在內部競爭、難以協調資源等問題。直銷銀行規模和影響力雖提升迅速，但短期內并不具備顛覆傳統銀行商業模式的實力。從整體存款規?？?，直銷銀行所占比例依然很低，傳統銀行仍舊是客戶的主辦行。 

二是新的直銷銀行商業模式亟待探索。直銷銀行是銀行擁抱互聯網和金融科技的有效嘗試，必須以金融科技為金融賦能，構建一批差異化、數字化、場景化、智能化的創新金融產品和服務，走出一條真正有別于傳統銀行發展模式的創新發展之路。但是國內許多直銷銀行成長和生存在母行的體制內，市場定位并不明確，缺乏打造自身核心競爭力的市場機制和激勵機制，因此在未來大浪淘沙的激烈市場競爭中，真正能夠存活下來并持續發展壯大的案例預計仍占少數。 

三是監管政策審慎。監管機構對這一銀行商業模式仍持審慎態度，直銷銀行在準入門檻、銀行牌照、技術創新等方面受到政策約束。目前監管機構也沒有推出專門對法人直銷銀行進行監管的詳細法律法規，說明監管機構對法人直銷銀行的發展采取的是積極穩妥的監管思路，防范出現前幾年的類似P2P等互聯網金融亂局。 

四是品牌形象打造需要進一步加強。盡管直銷銀行在中國落地已多年，但總體上看目前用戶對直銷銀行的認知水平依然較低。中國銀行業協會與中小銀行互聯網金融（深圳）聯盟聯合發布的《2018年中國直銷銀行藍皮書》顯示，在覆蓋全國31個省、直轄市、自治區的404份有效問卷里，81.1%的受訪者并不了解直銷銀行；24%的受訪者完全沒聽說過直銷銀行；而57.1%的受訪者聽說過“直銷銀行”概念但并未使用過；僅有6.4%的受訪者對直銷銀行經常關注并使用。造成這種局面的主要原因在于：國內多數直銷銀行仍然是母行事業部或業務部門，在經營發展過程中基本上是與控股母行共享中后臺資源、不能獨立運營，缺乏清晰的業務模式、定位、架構等。 

突破體制束縛、將互聯網和金融科技基因、現代公司治理融入銀行經營將為直銷銀行未來發展打開新的世界和發展空間。 

堅持特色市場定位，打造數字金融平臺 

隨著中國數字化消費者行為的改變，特別是2020年春節期間突如其來的新冠肺炎疫情幾乎改變了所有人的金融生活，線下金融服務的不足也讓金融機構有了切身的感受，各家銀行紛紛加入到一場金融科技的“奧林匹克”大賽中，絞盡腦汁提升線上金融服務效率。銀行已不再是一個固定的經營場所，而是隨時可得的金融服務，這一理念在這次新冠肺炎疫情中得到了最明確的詮釋。 

未來的金融服務需要嵌入場景、圍繞客戶生活提供一攬子解決方案，為天然具有虛擬化運營優勢的直銷銀行提供了銳利的“催化劑”。然而，單單依靠直銷銀行本身建立一個龐大的金融生態系統并不現實，直銷銀行應該借助其母公司、控股股東，甚至母公司控股股東的業務范圍、技術、品牌等優勢，建立集團層面的金融生態系統，構建全生態鏈的金融服務，將輕資產化、虛擬化的直銷銀行作為貫通母公司集團生態機體的“神經脈絡”，構建資金融通與生產生活場景化嵌入的數字金融平臺。 

堅持以差異化服務為重心，構建數字化核心競爭力

直銷銀行的“輕資產”特征注定其在發展初期無法覆蓋所有業務和所有客戶。通過對細分市場型、產品專家型、客群深耕型和全能型四類直銷銀行的研究也表明，實施差異化戰略的直銷銀行往往能夠提供更精準的客群定位（比如95后或者00后年輕客戶群體）和更專業化的金融產品和服務，彌補傳統銀行廣而不精的服務現狀。未來，直銷銀行應該在產品、客群、渠道、服務、金融科技等方面發力，并結合控股母行發展需求、選擇深耕領域，走品牌特色化和服務專業化之路。比如，可以考慮直銷銀行與母行信用卡、消費信貸等業務的深度合作和整合，打造一個由法人直銷銀行領航、涵蓋母行和母行集團內的理財、投資銀行、保險等兄弟子公司的數字化銀行“航母戰斗群”，不僅服務零售客戶，也要將大中型企業客戶、特別是中小企業客戶通過直銷銀行的形式提供服務，最終將推動整個銀行集團實現數字化轉型的“鳳凰涅”，成為真正持有金融牌照的“金融科技公司”。 

堅持金融科技應用主線，推進直銷銀行數字化升級

從長期發展趨勢看，互聯網技術和金融科技將長期地、深遠地影響直銷銀行的轉型發展，包括降低金融服務成本、改善客戶體驗、提供全面的數據分析、加強金融領域信息安全等。但是，一切以互聯網為基礎的商業模式都與BATJ等大型金融科技公司（Bigtech）有著千絲萬縷的聯系。因此，無論是法人直銷銀行還是非法人直銷銀行，其最大的競爭對手是以高度發達的金融科技和雄厚的資本實力、卓越的科技人才隊伍為支撐的純互聯網銀行，微信和支付寶則是橫在各銀行直銷銀行面前的兩座“互聯網天網”。眾多金融科技公司正在加速向金融業滲透，有些雄心勃勃的公司甚至提出“銀行不改變，我們就改變銀行”。這些機構沒有傳統銀行“循規蹈矩”工作方式的束縛，以更靈活、更積極的方式順應科技金融的發展，擁抱互聯網和物聯網。更加市場化的機制使科技創新、技術應用能夠深入到金融產品和服務的各個環節，提供更優質的金融產品、更低廉的收費和更能解決客戶痛點的服務。面對這些競爭，直銷銀行決不能高舉“免戰牌”，而是要采取更加開放合作的態度，直銷銀行可以通過與金融科技公司合作實現在服務、渠道、風險等領域更佳的表現，推動數字化能力升級。 

堅持現代銀行公司治理，發展法人直銷銀行 

要解決直銷銀行獨立性不足、競爭力不強等短板問題，還要組建法人化直銷銀行，設立直銷銀行子公司。只有通過直銷銀行公司化經營，才能建立數字化的公司治理體系、組織體系、業務管理體系、產品服務體系和風險控制體系；才能有效提升直銷銀行的獨立性和話語權，推動直銷銀行經營管理再上新臺階；才能在金融業全面開放、外資金融機構長驅直入的新時代，占據新金融競爭的戰略制高點；才能在資本市場大發展的時代，實現銀行業市場價值和品牌價值的大幅提升；才能在數字經濟時代，有效滿足各類金融服務需求者的個性化、綜合化、智能化、專業化、國際化需求。 

作者系中國國際金融學會理事、研究員