這幾年銀行股表現不佳，唯有招行等有限的兩三家一枝獨秀。因此，招行每年一度的股東大會，逐漸成了外界觀察銀行業發展趨勢的一個平臺，備受市場關注。上周五，招行管理層也沒讓股東們失望，很坦率地談了自己的看法。其中最值得關注的點，自然是行長田惠宇說的“核心競爭力”和“3.0模式”兩個概念。

從股東大會的實錄來看，田惠宇提“核心競爭力”，是因為不太滿意“護城河”這個靜態的表述。用他的話來說，就是這個詞兒畫面感太強，讓人聯想到孤城苦戰、孤城自救，還要隨時面臨降維攻擊。這確實是這樣，雖然這幾年招行的護城河是在越拓越寬，但管理層的分寸感一直都有，對自己的優勢和行業發展的趨勢都有清晰的認識。

田惠宇從六個方面闡述了招行的核心競爭力。但其實歸結到一點，招行的核心競爭力就是零售業務這么多年積攢下的雄厚“家底”。這從一個數據的變化就能夠看出來，從2012年的年報開始，招行每年都單獨披露零售金融業務的成本收入比，這在國內上市銀行里大概也是獨一份的。個別年份雖然口徑有調整，但10年以來的趨勢很清晰，就是招行通過努力徹底改變了零售銀行成本高這個難題。

2012年，招行的零售成本收入比是48.83%，比2011年下降5.07個百分點。由此可知，2011年招行的零售業務成本收入比是高達53%以上的，和當時35%左右的全行綜合水平有很大的差距。從2012年開始，招行的零售成本收入比水平開始按年均3-4個點的水平開始向下走，到2015年達到35.78%，追平了2012年全行的綜合口徑水平。然而有意思的是，這幾年恰恰又是市場對招行零售基礎質疑最大的幾年，因為不僅其他行的同業業務做的風生水起，來自馬云的外部壓力也不小。筆者還清晰地記得，那幾年招行分管零售的副行長劉建軍頭發白的也是最快的。

從2015年到現在，招行的零售成本收入比水平略有下降，但全行口徑的成本收入比開始上升。2020年，招行全行的成本收入比是33.78%，和2019年零售33.74%的成本收入比水平基本持平。經過周期轉換，招行現在不僅僅當得起“零售之王”這個稱號，零售業務也是全行實實在在的賺錢支柱。而且非常幸運的是，過往幾年想走其他路徑彎道超車的對手，無論是行業內的還是行業外的，現在大多都因政策框架變動被打回去“復讀”了。

有這樣的家底，為什么還要向“3.0模式”轉型？因為招行的管理層很清楚，零售業務最大的優勢在于負債端，而資產端的短板仍然存在。在表內業務監管越來越嚴，自主定價空間逐漸收窄的情況下，招行對其銀行的優勢很難一直延續。同時整個大財富管理市場在快速迭代，越來越多的新業態在加入，資產端的金融脫媒趨勢未來只會增不會減，這方面的壓力更是巨大的。

去年三季度，支付寶和招行之間爆發的渠道之爭，就是這種壓力最典型一次體現。在低利率環境和互聯網業態低費率的雙重夾擊下，如果不能構建有效服務客戶負債和資產兩端的業務體系，一旦客戶基礎被其他平臺蠶食殆盡，被顛覆將是命定之事。

不過好在招行管理層的思路是清晰的。田惠宇2020年的行長致辭中明確講到了未來的業務布局框架：對內要打通 “財富管理-資產管理-投資銀行”價值鏈，構建母行、資管、基金、保險等全牌照融合的格局；對外，以客戶視角的資產負債表鏈接全社會的資金和資產。

換句話說，未來的招行對內會打通資產的供給通道，對外會更敏銳的捕捉客戶的資產負債匹配需求。如果體系內的資產供應無法滿足客戶的需求，招行就將化身平臺，把其他好的資產引進來。而這，就是“3.0模式”的核心所在。

責任編輯：王超