“金融業是半個IT行業”，是數字化最早、最深的行業之一。在我國，大力發展金融科技、深化數字化轉型，做好數字金融大文章，對金融機構來說不是“選答題”，而是“必答題”，在部分銀行已經成為“搶答題”。

然而，在回答新的歷史時期這一時不我待的命題過程中，我國超過四千家的銀行業金融機構普遍產生了“數字化焦慮”，焦慮可能源于四個方面：

一是數字經濟的快速發展。我國數字經濟規模已經位居全球第二，到2025年數字經濟（包括數字產業化和產業數字化）比重有望超過經濟總量的一半。這就要求金融業加快數字化轉型，發展數字金融，形成與數字經濟相匹配的新服務、新模式。

二是用戶需求的深刻變遷。在數字化時代，用戶行為正在發生深刻變遷，越來越多用戶偏愛數字化服務方式，對用戶體驗要求越來越高。只有加快數字化轉型，銀行業才可能真正實現無時不在、無處不在，滿足用戶隨時隨地獲取服務的需求。

三是監管層面的大力推動。近年來，金融管理部門先后印發《金融科技發展規劃（2022—2025 年）》《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》等，要求深化金融科技應用，全面推進數字化轉型。2023年10月，中央金融工作會議將數字金融列入“五篇大文章”。

四是行業內外的激烈競爭。在國外，花旗銀行等提出“移動優先”戰略，加快部署金融科技前沿；在國內，招商銀行等定位為“金融科技銀行”，持續實施數字化轉型，成果豐碩。同時，大型互聯網公司和中小科技公司紛紛搶占金融業務。

在濃濃的“數字化焦慮”之下，我國銀行業特別是部分科技基礎薄弱、數字化水平較低的中小銀行，近年來不計成本和后果地開啟了“數字化轉型”——有的抱住互聯網平臺大腿，互聯網存款、貸款等業務規?！按筌S進”式地連年翻番；有的投入巨資購買流量和數據，不加選擇、拿來就用，用戶數量短期增速十分驚人；有的不顧自身資源稟賦，建立“高大上”的信息科技系統，看似架構完整、功能強大；有的偏離客戶實際需求，片面追求區塊鏈、元宇宙等概念，投入較多但未見實效；有的戰略宏大但缺乏清晰可行的實施路徑，組織文化和業務模式仍然“原地踏步”。所以，近年來部分銀行雖然耗費了大量的資源，但數字化轉型工作收效甚微，與國內外先進同業的差距不但沒有縮小，反而有進一步擴大的趨勢?；蛟S，這就是銀行業數字化轉型中的“后發劣勢”。

未來已來，我國銀行業特別是中小銀行在重視的同時，應盡快走出“數字化焦慮”，變“后發劣勢”為“后發優勢”，在數字化轉型中迎頭趕上并提升競爭力。關鍵還是要謀定而后動，知止而有得。具體而言，可以從四個方面進行研究和實踐。

一是打破約束數字化轉型的體制機制藩籬。對銀行而言，制約數字化轉型的突出問題是僵化封閉的組織和體制。加快數字化轉型，銀行必須開展一場所有組織、全部員工參與的組織變革，打造跨部門、跨層級的科技與業務協同組織，提高組織和員工敏捷能力，形成開放包容的數字思維和數字文化。

二是要尋找適合自身特點的數字化路徑。對多數銀行而言，實施數字化轉型不用“大而全”，不能“一鍵復制”，而要充分結合自身實際，走出一條差異化、特色化的轉型之路。銀行不但要制定數字化轉型戰略，更要從自身資源稟賦出發，聚焦戰略目標和業務重點，從量和質兩個維度尋求優化和突破。

三是加快引進和培養科技與金融復合型人才。人才是數字化轉型的第一資源。應加快推動具有科技背景的人才進入董事會、監事會和高管層，提高數字化轉型的決策水平。對小型銀行，金融管理部門應支持其在省會等中心城市設立研發中心，采取市場化薪酬，逐步提升科技研發、網絡金融等人才占比。

四是持續加強線上線下渠道的協同與融合。以客戶需求為中心、以客戶體驗為目標，加快產品和服務創新迭代的效率，激發數字化經營的新活力。要以手機銀行作為數字化轉型和客戶服務的“核武器”，持續地整合、升級手機銀行APP，集中力量建好線上場景平臺，不斷延申和拓寬獲客、活客渠道。

當然，我國銀行業克服“數字化焦慮”、破解“后發劣勢”問題，并不意味著不該學習行業領先者的先進經驗和方案。相反地，我國銀行應深入研究國內外先行者數字化轉型的模式和方案，以批判的精神進行學習借鑒，結合本行實際加以吸收利用。這本《商業銀行生態創新之路》，作者通過與許多不同銀行創新團隊的會面與訪談，對多國銀行創新轉型案例進行研究，案例中既有美國銀行、渣打銀行這樣的老牌銀行集團，也有大都會銀行、N26銀行等新勢力小銀行。因此，此書對處于“數字化焦慮”之中的各類銀行有不同的參考價值。

還值得介紹的是，此書作者克里斯特·霍洛曼先生曾在媒體工作，他創立的軟件平臺在匯豐銀行、法國巴黎銀行、荷蘭國際集團等全球性銀行得以應用，獲得萬事達、美國運通等卡組織支持。譯者段椏蕾女士長期在國內大型商業銀行工作，在批發業務、零售業務等多崗位獲得鍛煉，從業經驗豐富。作者和譯者這樣的經歷，使得他們對商業銀行數字化轉型創新有著深刻的理解，這也是我愿意推薦此書的原因之一。

當然，無論是國外還是國內，業界和學界在對銀行創新案例進行研究的時候，往往只盯著那些成功的案例，至少是目前看上去成功的案例。其實，如果能夠深入研究并展示一些失敗的案例，分析其失敗的過程及原因，意義和作用或許更大。允許失敗、容錯試錯，正是銀行數字化轉型創新所應該秉持的原則之一。

（董希淼系招聯首席研究員、上海金融與發展實驗室副主任）

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