4月4日，由中國金融認證中心（CFCA）聯合近百家成員銀行共同舉辦的“銀行線上運營新攻略交流分享會暨中國電子銀行聯合宣傳年2019開年論壇”在上海舉行。 

作為銀行業資深從業者，廣發銀行網絡金融部總經理關鐵軍參加了本次論壇并就銀行如何進行線上化經營等問題接受中國電子銀行網、今日頭條《今朝人物》等媒體的聯合采訪。

廣發銀行網絡金融部總經理 關鐵軍

關鐵軍認為，無論互金還是銀行，深化運營/經營，都要依托數據，構建數字化基礎，是二者的共同特點?；ソ鹱鳛樘烊灰劳谢ヂ摼W生存和發展的新業態，在數據采集和應用上均有明晰安排，商業銀行雖不同程度存有統一數據標準、構建數據系統、培育數據人才、探索數據模型等待解問題，但擁有大量高價值數據的優勢依舊不可小窺。商業銀行在數字化轉型和依托數據進行線上化經營方面的差異化安排，正在令商業銀行加速分化。

以下是關鐵軍接受媒體采訪的部分內容，下一期內容，關總還將就金融科技與銀行之間的深層次關系分析，開放銀行的趨勢研判，以及廣發銀行在金融生態圈建設方面的經驗分享。 

一、 今天來參會討論的主題是銀行的線上運營問題，您作為銀行網金領域資深人士，您看到了哪些問題？

首先要明確，這里所講的運營，是互聯網語境下的線上運營，本意是指線上化的渠道經營，銀行也有約定俗成的運營或營運，指的是柜面管理、賬戶管理、清算、賬務處理、對賬、現金業務等保證銀行日常運轉的基礎工作（以下簡稱傳統運營）。顯然，銀行的傳統運營側重點在于營業網點服務，線上化經營或“線上化運營”則與APP、API、SDK等越來越多的線上化服務模式相伴而生，線上化經營的典型特點是渠道建設和經營高度融合。

銀行線上化經營與互金線上化運營的共同點在于需要依托數據，嚴格地說，都是數字化運營。狹義地看，銀行線上化運營，指依托手機銀行等線上化服務模式而做的經營，廣義地看，由于銀行擁有線上和線下多門類渠道，銀行數字化經營應為包括線上線下在內的全渠道經營。 

既然數字化是所有經營的基礎，就先說說數字化。

1、需要解決基礎問題，讓數據可用。銀行是數據的富礦，擁有海量客戶的身份信息、賬戶數據、財富數據、交易數據等等第一手數據，但這些數據不同程度都存在“散”的問題。一是存儲分散，具體表現是同一客戶的數據分布在各業務系統、管理系統中，有待整理歸集；二是數源散亂，比如數據標準不統一，不同系統中的同一指標名稱不同，又或者不同系統中指標名稱相同，但數據口徑不一致。

顯然，以這些數據為基礎很難對客戶進行準確畫像，也難進一步做客群畫像聚類和預測分析。整理這個寶庫，需要以用戶（數主、數源）為節點，數據使用為導向，建立數據標準和存儲規范，按標準對存量數據進行清洗，對新增數據進行“有序碼放”。

2、需要解決能力問題，讓數據會用。對數據有效運用，既需要擁有大量可用的數據，也需要使用數據的正確方法，這無疑對于使用數據的人，加工數據的平臺和模型算法工具提出了更高的要求。

整體而言，傳統銀行這方面的人員、工具和能力積累與互金人員相比顯得薄弱，具體到不同銀行個體，差距也在慢慢擴大。這些能力差距是加速銀行分化的因素之一。

3、需要解決配套問題，讓數據好用。建立數據標準、數據倉庫，建設數據平臺、配備數據人員、研究數據模型，僅是數字化運營的開始。銀行要想準確畫像，準確識別客戶需求，實現千人千面、資金關系圈識別、模型風控，需要持續豐富多維度數據、深化挖掘、訓練模型、優化工具、培養人員，這些基礎和能力都需要持久積淀而不是一蹴而就，是一項戰略投入、一場持久戰。 

解決上述問題的根本，是要對數字化轉型本身達成共識，在維持當前經營和為未來謀劃之間形成策略性安排。目前，越來越多的同業開始部署數字化轉型，有些同業已經明確，要將營收的一定比例投入到科技領域及數字化專業門類人才上，通過保障投入，持續建設數字化能力，推動數字化轉型。隨著物聯網、5G網絡、可穿戴設備、傳感等技術和運用普及，更多維度、更大量的數據將能夠被收集、分析和運用，情景化、場景化、可視可感的智能服務既將成為客戶服務升級的個性化需求，也將是各行各業升級服務品質的推動方向。

二、在數字化轉型方面，您覺得銀行可以做哪些工作

目前業內也有探討，做線上化運營和數字化轉型，數據工作到底能做些什么，要不要設立數據部門去專司推動。我個人感覺，各行在觀念、決心、財力、基礎、組織架構、策略選擇等方面千差萬別，并沒有什么放之四海而皆準的答案，也因此，數據工作寬窄幅度沒有一定之規，但無論以什么組織形式去做，要做或可做的工作至少包括十大類：

1.基礎類。建設支撐數據工作的系統、平臺；

2.規范類。比如制定數據存儲、采集、引入、輸出等標準及應用規范；

3.整理類。比如清理、清洗、加工、存放存量數據；

4.指導類。指導業務及管理部門在各自工作場景或系統中留存有價值數據；

5.拓展類。引入其他各類有價值數據，豐富數據池；

6.協同類。提供分析/支持/策略支持，如單一客戶維度、客群維度、產品維度等等，提供決策參考，協同產品建設、業務管理、市場拓展、客戶服務等等；

7.風控類。這是銀行最需要的核心能力建設，重要性不必多說；

8.經營類。把數據能力產品化（如信用分、風險評估因子）等數據產品，將本行能力輸出給外部合作機構；

9.定價類。內部數據的主體單位之間的價值轉移定價、輸出和引入定價；

10.前瞻類。部署諸如情景化、場景化數據采集和應用等等。

盡管是否設立獨立的數據部門并無標準答案，多管齊下做數字化轉型戰略部署，已成為行業“必答題”。

三、 傳統銀行自己做移動端，與線上而生的互金公司做運營，最大的不同是什么？您有什么建議？

上一個問題我說，銀行線上化經營除了數字化特點外，還有就是全渠道特點，互金通常是以線上渠道為唯一渠道或主渠道的，銀行則包括了柜面、自助機具和線上，以及目前所說的開放銀行對外輸出。

因此，銀行不僅需要對移動端做運營，更要有基于全渠道考慮的整體運營安排，從而達到有效運用現有渠道資源，有效提升客戶服務質量，有序推動線上化數字化轉型的目標。

從這個意義上說，互金公司和銀行做運營最大的不同是，互金做一個APP就做了全部運營，而銀行做了APP還不夠，要有全渠道經營安排，APP僅是其中的部署之一，銀行全渠道經營更為復雜多元。

我個人感覺銀行全渠道經營應關注以下問題：

1、明晰運營含義。對互金而言，運營就是以APP為媒介、以數據為支撐，通過產品、用戶、內容等多個維度展開經營，旨在達成提高品牌認知、實現拉新促活、促進銷售創效、有效挽留流失、識別潛在需求、增加復購頻次等多重目標，其語境和語義都明晰且唯一；

與互金線上化運營對應的是銀行線上化運營，是銀行進入移動互聯時代后，基于手機銀行等線上化渠道所作的產品、用戶、內容等方面的運營安排，其運營理念與互金上述基本一致，但差異在于，互金線上獲客線上經營，客戶、產品、服務、經營線上一體化，銀行則限于一類戶開戶必須線下完成，手機銀行等線上渠道的客戶除少量非面簽二三類戶外，絕大部分來自于線下開戶客戶向線上的轉化，因此，其線上化運營，與柜面以及產品部門、客戶部門環環相扣、關聯緊密，線上線下聯動協同的特點突出。

此外，為避免銀行線上化運營與銀行賬務管理、清算、對賬、柜面管理等傳統運營相混淆，對于銀行，用“線上化經營”的概念更為直觀明了?！皵底只洜I”則更加強調了經營所依托的基本手段。

2、要有基于數字化基礎的全渠道服務質量體系，確保所有對客觸點都能保障高質量服務。做好服務，既是銀行業天然的行業屬性要求，也是參與競爭贏得客戶信賴，獲得長足發展的必然要求。技術進步使銀行得以提供越來越豐富的服務路徑。

目前，多數商業銀行在在行網點、柜面以及離行/在行機具服務方面，基本都有相對明了的服務規范，但對于APP、微信、小程序、API、SDK等開放插件以及電話銀行、駐點服務等等線上或外派的服務，則相對欠缺。

不同服務觸點不僅需要有符合其觸點形態或渠道特性的差異化服務標準和質量體系，還應明晰符合全行整體客群及業務定位的全渠道服務標準和質量體系，各渠道差異化標準，均應是其有機組成部分。尤其是移動互聯的快速普及和深入運用，已經讓全社會的服務發生了天翻地覆的變化，互金線上化運營能力客觀上提高了客戶對于銀行線上化服務的需求標準，客戶對銀行的服務要求，已遠不止于門店人員在崗、機具可用、迎送熱情、引導準確，因此，銀行必須建立包括線下向線上轉化目標、線上協同服務線下、線上化渠道經營等在內的全渠道、全過程的服務標準和體系，體現渠道聯動目標、定位差異以及線上化轉型遷移安排。

3、解決斷點，突出客戶旅程管理和價值管理的轉型安排。銀行可以通過網點柜臺、自助機具、電話銀行、網銀、手機銀行、微信銀行、短信、二維碼、短鏈接、SDK、API輸出服務等種觸點/渠道，為客戶提供了更為豐富多樣的選擇。由于這些渠道都是不同時期科技應用的產物，通常依托不同的科技系統，且分屬不同部門管理，很容易不同程度地出現每個渠道都在認真服務客戶，但基于客群經營、客戶價值挖掘出發點的經營意識各有差異，渠道“各自為政”相互割裂的情況，渠道服務也不同程度地存在被動響應客戶服務訴求的情況，在形成統一的渠道策略，主動管理和引導客戶需求方面，管理提升空間依舊很大。目前，越來越多的銀行已經意識到這些問題，并且開始部署渠道策略或服務策略，做客戶旅程管理和價值管理，以期滿足客戶需求，實現服務價值最大化。

以柜面售賣理財為例，剛才交流的過程各行也有提到，有的銀行依舊是傳統做法，既然客戶到店且有需求，那么柜員要做好柜面服務；有的銀行則在此基礎之上增加了線上渠道推介，引導客戶通過手機銀行個人網銀等方式自行操作；還有的銀行要求柜面輔助客戶通過柜臺掃碼，現線上購買，通過改變和培育客戶交易習慣，推動客戶和業務向線上遷移。再比如客戶臨柜取現服務，有的銀行增加服務窗口，有的銀行會向自助機具引導，還有的銀行則視網點定位對客戶或客群做出其他選擇性安排。

從而可見，不同的渠道服務安排給客戶帶來的直觀體驗不同，各渠道整合服務能力釋放程度不同，推動轉型的力度和效果也不盡相同，如何基于自身情況，做有利于客戶和銀行的雙贏安排，值得思考謀劃。

責任編輯：王超