8月21日，中行在內部公布了個人金融條線組織架構調整方案。

根據方案，此次中行總行將個人金融部、財富管理與私人銀行部、網絡金融部三個部門并為兩個，即不再單設網絡金融部，重新整合為「個人數字金融部」和「消費金融部」。此外，「個人數字金融部」下設「數字化平臺」和「私人銀行中心」。

事實上，當日中行還同步披露了另一則消息，即已收到中國銀保監會《關于籌建中銀富登村鎮銀行股份有限公司的批復》。

作為目前國內設立村鎮銀行最多的一個「品牌」（中銀富登），這家投資管理型村鎮銀行（具有獨立法人實體）的落地，不僅是村鎮銀行發展歷程中具有里程碑意義的事件，也代表了商業銀行在體制和經營模式上的創新邁出了一大步。

這兩個動作雖然分屬中行體系內、外截然不同的兩個業務線，但究其根源都是順應了商業銀行數字化變革的大趨勢，希望通過組織架構和經營模式上的調整，進一步發揮金融科技的價值、優化運營效率、提升行業競爭力。

從過去幾年中國銀行業的發展趨勢來看，隨著市場環境變化，內外交織的壓力使得銀行不斷加速數字化轉型。而為了適應金融科技時代發展，組織架構、管理方式的改革也隨之落地

值得注意的是，相比于上一輪「小修小補」式的調整，一場更深層次的變革正在發生。

1. 革自己的命

組織架構從來都不是憑空設置的，它的核心職能是為企業的戰略服務——幫助企業準確地應對市場變化、捕捉潛在機會、深度挖掘客戶價值等等。也正因如此，它受到技術迭代、行業發展階段等諸多因素的影響。

一個最直觀的例子是去年下半年以來，阿里、騰訊、百度、美團、滴滴等互聯網的大巨頭和小巨頭們都密集地進行了組織架構調整，其中一些甚至不止進行了一次。

這其中有個重要的行業背景是，互聯網行業進入下半場，to C流量紅利終結，to B服務競爭升級。

而中行此次對于個人金融條線的調整，更值得關注之處在于，作為國內首家設置「網絡金融部」的銀行，五年后又率先「拆掉」了這一部門，進行了再一次的升級。

其實，此次調整背后的邏輯并不復雜，其核心是將原網絡金融部的對公業務和對私業務拆分開來，其中前者并入對公業務條線，而后者則被進一步拆分為以貸款業務為主的「消費金融部」，以及提供財富管理等綜合服務的「個人數字金融部」。

對比調整前后，最大的變化是從「渠道協同」到「業務協同」，從以「管理需求」為出發點到從「用戶需求」出發。

無論是網絡金融部還是更早之前的電子銀行部，其組織架構的定位更多仍是以「渠道」為標準，一個最直觀的例子就將對公、對私的線上業務劃歸于同一部門。

而這種模式在倡導「以用戶為中心」的當下并不適用，因為在圍繞用戶提供全生命周期、全場景的服務中，需要不同業務和產品充分協同，而整合后的組織架構無疑順應了這一趨勢，打破了割裂的業務線，將產品、數據進行整合。

這也暗合了此前麥肯錫在《2019年銀行業CEO春季刊》報告中提到的敏捷轉型趨勢：

整個銀行業所面臨的大變局對于數十年來固化的組織運作模式提出了巨大的挑戰，客戶對日益復雜、快速迭代的金融產品和服務的需求，對銀行在科技化、線上化等多維度實現大跨度飛躍提出了全新的要求。

要像進一步利用金融科技、提升運營效率、優化運營成本，同時及時順應市場變化、深度挖掘客戶價值，組織架構的調整勢在必行。這一種由內而生的變革需求，在投資管理型村鎮銀行的落地上也可以看到。

所謂投資管理型村鎮銀行，是原銀監會在2018年初發布的《關于開展投資管理型村鎮銀行和「多縣一行」制村鎮銀行試點工作的通知》中所提出的，即支持村鎮銀行主發起人對村鎮銀行實施有效的股權管理和風險管控，提供中后臺運營服務，提升整體抵御風險能力。鼓勵投資設立村鎮銀行數量較多的主發起人采取投資管理行模式，對所投資的村鎮銀行實施集約化管理。

我在此前的文章《村鎮銀行大敗局》中曾提到過，在政策利好之下，村鎮銀行在發展早期規模擴張迅速。但是一家一家成立村鎮銀行不僅速度慢，并且難以形成集約化、規?；男?。單家村鎮銀行看似設立門檻低，但實則成本卻并不低，「麻雀雖小、五臟俱全」，符合標準的人員配備加上IT系統就要數百萬上千萬。

所以，要讓村鎮銀行更好地完成服務于「下沉市場」的使命，一個重要的前提就是通過技術手段以及組織管理方式的改革，進一步提升服務效率，降低擴張成本，比如統一提供中后臺服務的運營支持方式。

事實上，「批量化」發展村鎮銀行的思路早在2010年就已經提出，但遲遲未能落實。其根源也在于銀行業體制上的突破和變革極為謹慎，需要經歷相當長周期的論證。如今終于落地，于村鎮銀行的發展也是一大進步。

2. 銀行的反攻

事實上，近年來，商業銀行一直沒有停止對于數字化轉型的探索。

上一輪銀行業大范圍的組織架構調整始于2013年，也就是余額寶橫空出世的那一年。彼時，這個貨幣基金產品借助互聯網渠道和便捷的用戶體驗引爆市場，給金融機構們帶來了極大的震撼。隨后不久，以銀行為代表的一批金融機構愈發重視互聯網金融的價值。

2014年，中行總行撤銷電子銀行部，成立網絡金融部。電子銀行部的網銀、手機業務等劃給新成立的渠道管理部，而網絡金融部則主要負責電子商務等互聯網金融創新業務。

隨后，各大銀行的網絡金融部接連落地，還出現了一批直銷銀行，以順應互聯網金融發展的浪潮。從職能來看，當時的網絡金融部（以工農中建等幾大行為例）主要是布局手機銀行、微信銀行、網絡銀行等線上渠道，并設計和研發了互聯網金融相關產品。

從某個角度來看，網絡金融部的設立本身就是銀行互聯網意識「覺醒」的標志，也是關注數字化轉型的重要開端。在這期間，伴隨金融科技應用的加深，銀行的存、貸、匯業務接連受到沖擊。在之后的發展中，網絡金融部也承擔了許多探索銀行產品和業務變革的職能。

但是，對于大多數商業銀行而言，成立時間較短、利潤貢獻較少的網絡金融部到底還是一個相對邊緣的部門。

以中行為例，雖然網絡金融部在2014年已經成為總行直屬的部門之一，但在隨后兩年的財報中都鮮少提及相關業務的發展情況，甚至大多數時候還依然沿用了「電子銀行」、「電子渠道」的說法來強調其在線上業務方面的發展。

一直到2017年，「網絡金融」才終于取代「電子銀行」在財報中的位置。

而從中行這些年對于戰略和業務的描述中也可見銀行業加速數字化轉型的思路和姿態。比如，到2018年，中行就強調了「移動優先」的戰略，以手機銀行為統一入口，打造集團綜合金融移動門戶，強化金融科技賦能，提升網絡金融基礎服務能力。

看著銀行們的新動作越來越有點意思了，它們不再只強調渠道、規模，而是注重流量、用戶、場景.....并且，不在局限于業務和產品層面的小范圍試水，而是更多的從組織架構調整、體制創新等方式進行更深層次的變革。

最典型的還有今年以來「開放銀行」概念的升溫，包括建設銀行、浦發銀行、招商銀行、興業銀行等在內的多家全國性商業銀行都升級了相關戰略。

此外，銀行系接連成立金融科技公司也是另一個縮影，截止到今年上半年，就有至少6家銀行系金融科技公司宣布成立。

回過頭來看，這次中行的組織架構調整也是順應了這種戰略和業務轉型的需要，所謂「不破不立」，希望這次改變能為這家大行，甚至整個銀行業再帶來一些新的氣象。

責任編輯：Rachel