中國電子銀行網訊 由中國金融認證中心（CFCA）聯合近百家成員銀行舉辦的“2019銀行數字化轉型高峰論壇”暨第十五屆中國電子銀行年度盛典于12月5日在北京舉行。本屆論壇的主題為“發現與創見”，包括主管部門領導，銀行高管在內的300多位業內精英齊聚本次峰會?！?019中國電子銀行調查報告》同步對外發布。

哈爾濱銀行移動金融部副總經理（主持工作）孫升學

哈爾濱銀行移動金融部副總經理（主持工作）孫升學出席論壇并致辭。孫升學認為，中小銀行在做互聯網業務時，沒有大銀行的平臺和優勢，需要另辟蹊徑。他以哈爾濱銀行為例，哈爾濱銀行很早就開始探索互聯網業務，積累了很多資源和經驗。因此，哈爾濱銀行選擇回歸本源，聚焦行內的傳統戰略，服務本地市民、服務本地業務、服務本地客戶。如今該銀行移動業務部正式回歸零售板塊，經過兩年的發展，成果明顯，從2018年到2019年線上客戶數翻了四倍；全行重點零售產品31款，全部線上化；近兩年同業比較前沿的金融技術全部做了跟進和部署。

當戰略路徑選擇完畢之后該做什么？孫升學認為需要做到兩點：著眼當下和放眼未來。

孫升學指出，著眼當下要做好基礎支撐工作。中小商業銀行發展階段跟招商銀行等大銀行存在差距，首先把業務線上化、客戶線上化做好。業務線上化重點要做好流程梳理，客戶線上化重點要做好用戶梳理和線上體驗。其次，金融科技建設是整個線上化的支撐和基礎，要抓住整個金融科技的發展變化、業務模式變化趨勢，緊跟成熟技術。第三，需求導向，第四，用戶體驗。

放眼未來則需要重塑業務流程。孫升學強調：“銀行做線上化，肯定不是把客戶趕到線上，把金融技術都堆到線上?！彼J為，銀行應該基于金融科技，以客戶為中心重塑業務流程。金融科技是工具基礎，客戶視角和用戶體驗是銀行必須認真面對的事，以幫助銀行重塑業務流程。

孫升學強調，哈爾濱銀行秉承立足于自身本土銀行、小額信貸銀行、市民銀行的使命，還承接了哈爾濱市800萬的社?？蛻糍Y源，通過開放化、重塑銀行業務流程，形成了線上線下閉環。在線上打造基于市民社保服務的生態圈，在線下承接了市社保智能柜員的人社一體機等金融科技，來提升對市民的公共服務。

他最后表示，中小商業銀行應該聚焦戰略，回歸本源，踏實做好眼下的線上化建設。運用金融科技手段和多種安全認證方式，重塑業務流程，這是未來中小商業銀行線上線下發展的重點。

以下是孫升學發言實錄：

 很榮幸有機會跟大家做個分享和交流。我是2018年元旦之后開始接手哈爾濱銀行移動金融部工作。當時曾算是兩個一級部（移動金融部和互聯網事業部）的業務，此前一直在民生銀行和哈爾濱銀行負責信用卡的經營和管理，做電子銀行方面的業務我是典型的跨界?，F在為止我也不過是電子銀行界的二年級新兵。 

工作之后肯定碰到了很多困難，我們的條件既需要跟業務打交道，又要跟科技打交道。理順業務的時候時候，發現他們經常給我說一些聽不懂的詞。我上半年下苦工學習了信息系統的高級項目管理師，算是基本入門吧，我跟同事開玩笑說，最起碼黑盒、白盒、α、β這幾個詞我能聽懂了。當然這是開玩笑。

電子行業界的前輩都在場，我也不班門弄斧跟大家分享金融科技方面的內容，就是把這兩年工作中碰到的困惑和感悟跟大家分享。

接手時是比較糾結的狀態，手里既有直銷銀行（互金業務基礎）又有手機銀行、微信銀行、網銀，到底應該干什么？第一是路徑選擇的問題。當時派我到這個部門來，感覺肯定是讓我做經營，因為我一直是做經營的干部。頭幾個月把直銷放在比較重要的位置，跟領導探討，和同事交流，進行市場調研，到江蘇銀行蔣總那里學習。但摸索一圈發現了一個問題，我理解如果想把銀行的互金業務做好，至少要有四方面：

第一最好有牌照。當然除了百信之外，現在我們都沒牌照，但至少要有一個相對寬松的監管環境。但我們發現現在環境并不寬松，創新業務還是面臨困難。

第二做直銷業務，或者互金業務沒有像股份制銀行大發信用卡那樣做獨立的事業部的平臺。沒有相應的業務管理權限和人力財務投入，是非常難做大做強的。

第三找到合適的業務發展模式。前幾年我們探索互金業務，大家都是想把它做成新型的，重塑一家新零售銀行，基本都是這么提。但你必須有相應的業務模式和營運方式。但最初大家做P2P存款和線上引流，走來走去，不一定必須這樣互金業務才可以這樣做，沒有相應的稟賦資源的時候不好選。

第四人才梯隊。下午的大多是中小城商行，除了北上廣深四個城市，除了杭州、深圳有區位優勢，我們回歸本地辦公人才上也不占優勢。梳理了一下自己的牌，感覺這四點都不占優，所以從經營的角度上，雖然哈爾濱銀行探索互聯網業務很早，在之前的互金市場也有一定的聲音，但我們還是果斷地回歸本源，聚焦行內的傳統戰略，服務本地市民、服務本地業務、服務本地客戶。這是路徑選擇上要做的一件事。

去年移動業務部也正式回歸零售板塊，咱們有些同事在做直銷銀行的，我會比你們幸福很多。我們不爭搶資源、不爭搶客戶，定下了同心協力、目標明確、上下同意、統一行動，這是我們戰略方向的選擇。經過兩年的發展，成果明顯。哈爾濱銀行從2018年到2019年線上客戶數翻了四倍。全行定義為重點零售產品31款，全部線上化了。近一、兩年同業比較前沿的金融技術全部做了跟進和部署。所以專業有專業的好，如果大家沒有我說的天時地利人和環境下，我覺得長痛不如短痛。當然也有一些行向我們學習，江蘇有些行找到自己的特色和資源，仍然可以為整個行業探路、探索，這也是非常好的。

既然路徑選擇好，當下應該干什么？我覺得中小商業銀行大部分面臨這樣的問題，就是著眼當下和放眼未來兩點。

著眼當下首先是做好基礎支撐，我很多觀點跟豐輝總一致，英雄所見略同。我們要做好線上業務支撐，但這種支撐一定是主動、有規劃、可控的，而不是你想怎么拿過來，就拿過來，想怎么做就怎么做。不站在全行的角度，不站在發展的角度看問題，線上是可以不接受。

我覺得有四點，第一點還是做好基礎支撐工作，中小商業銀行發展階段跟招商銀行等大銀行存在差距，首先把業務線上化、客戶線上化做好。業務線上化要做好流程梳理，客戶線上化要做好用戶梳理和線上體驗。所以2018年我到任后重新分組時，設了兩個比較特殊的組，一是體驗組，專人專崗，每天走察體驗，不停地豐富優化線上業務。第二數據組，對未來所有界面的變化，對頁面布局、調整、業務流程梳理全部基于數據說話，而不是我們感覺到怎么樣。我這么認為，應該這樣那是不可以的，所以這兩方面要做點探索。

第二金融科技建設，金融科技建設是整個線上化的支撐和基礎，要抓住整個金融科技的發展變化、業務模式變化趨勢，緊跟成熟技術。我這里特意強調成熟技術，不能掉隊，這是我對金融科技的想法。

第三關于需求導向，既然回歸本源就應該回歸得稍微徹底一點。我們實際上要回歸業務部門需求，回歸分行實際的具體重點。作為線上統籌部門，在此期間我們要做去粗取精，去偽存真，從專業角度把控，做這樣的事。雖然我們人不多，但我們行公司零售業務周例會我都派人去，有業務發展方向上的變化都是全行統一掌握的。

第四抓體驗。大家說了很多，我不在這里贅述了。

放眼未來：重塑業務流程

我們做線上化，肯定不是把客戶趕到線上，有什么金融技術都堆砌上來。我想跟大家分享的最核心的業務觀點，其實我們應該基于金融科技，以客戶為中心重塑業務流程。金融科技是我們的工具基礎，客戶視角是我們現在必須面對和做的事，我們去重塑業務流程。在這一點上，今年版本切換不快，哈爾濱銀行今年用了一年的時間建設了3.0版，其中開放化注冊用的是重塑業務流程，因為我已經可以實現純線上化獲客，實現去柜面化的能力。這是3.0建設中在這一點上的體現。

我們的總體方向是開放化、智能化和場景化。我們會在獲客門檻、限額提升、業務流程等方面做了具體的提升和改造。這是手機銀行整體的功能結構圖，他們有興趣可以多提建議多翻翻我們的APP看看怎么樣，這是2.0和3.0我們主要的功能變化。

首先是開放化，這是重塑業務流程的體現，也是互聯網用戶思維在用戶端落地的體現。有了這個之后徹底形成了線上線下閉環。線上獲客，可以線下進行購買，大額購買理財，必須去線下網點，解決了線下線上閉合的問題。

下一步關于場景化。

哈爾濱銀行服務哈爾濱市800萬的社保居民，他們的社?？ǘ际枪枮I銀行的卡，為什么要場景化？通過這樣的模式把客戶引流到線上，通過產品和服務把客戶吸引到線下網點。線上打造社保專屬模塊，把社保的公共服務（繳費、查詢、公積金等相關內容）都嵌入進來。加強了對社?？蛻舻墓卜蘸徒鹑诜?。

第二打造馬拉松文化。我行也有馬拉松文化，我行從行領導開始有一千多人都可以跑下全馬、半馬，我們行也首發了行業內第一張馬拉松信用卡，馬拉松報名、繳費、馬拉松資訊權益我們的線上模塊都在做，未來我們分行所在的主要城市，我們都會去做。我們不能像大行那樣做大流量生態，但基于自己的特色可以做自己的生態。

時間關系智能化的事我不說了。我們中小商業銀行就應該聚焦戰略，回歸本源，踏踏實實做好眼下的線下化建設。從運用科技手段，多種安全認證方式，重塑業務流程，這是未來中小商業銀行線上線下發展的重點。

《消失的銀行》這本書各位同事應該都聽說過，作為銀行人聽到這話肯定不舒服。但我覺得銀行其實不會消失，但非?？赡艿氖菚l生讓我們更不舒服的話，消失的電子銀行部、消失的移動金融部、消失的互聯網金融部。這是我們幾代電子銀行人做到的最高境界，其實我們并沒有消失，而是融入，做到你中有我，我中有你，整個銀行的金融化改革，數字化轉型就成功了。

責任編輯：方杰