"交易即服務"（Trading as a Service）可以使規模效應在現金流業務中得到更廣泛的利用，并為大型銀行和其他資本市場參與者提供潛在的增長機遇。2021年3月，麥肯錫對"交易即服務"如何釋放銀行的增長潛能進行了研究，報告指出，對于提供現金流業務的資本市場參與者而言，規模效應可以直接驅動現金資產的生產率和利潤率；近年來，許多大型銀行和中小型金融機構都在積極嘗試擴大業務規模，但大多數金融機構都缺乏實現這一目標的解決方案，而"交易即服務"或許是一種可行的途徑。在此方案下，大型銀行可以為其他金融機構提供前端或后端執行服務，中小銀行則可以保留觸達客戶的權利。"交易即服務"解決方案需要為終端客戶提供更好的數字體驗，增強產品流動性并提高迭代速度，同時還要在風險、財務、運營和技術領域為銀行預留足夠的成本空間。目前來看，有能力構建此類型解決方案的金融機構主要包括大型銀行、銀行聯盟（通常由數個中小銀行組成）、非銀行做市商以及技術供應商。

而事實上，許多大型金融機構已經在努力提供"交易即服務"解決方案，但結果好壞參半。這些機構需要逐步改善其"進入市場"（Go-to-Market）的策略，包括提升平臺銷售能力、拓展消費者訪問權限，以及加強多租戶（Multi-tenant）驗證方面的投資，以確保產品的切實有效。同時，打算推出"交易即服務"產品的銀行應從戰略上審視客戶的未來需求、自身的競爭實力，以及內外包關系對資本市場內部用戶的影響。

資本市場的規模效應

規模效應在資本市場現金流業務中的重要性使得一些地方性中小銀行處于不利地位，其盈利能力也因此面臨嚴峻考驗。這些銀行缺乏實現規模效應的有效途徑，而與此同時，大型金融機構也在不斷尋找更多資金，以更好地利用其現有平臺和運營團隊獲取利潤。

（1）電子交易蘊含巨大潛能，但只有少數玩家具備實力

電子交易技術的普及降低了各類現金流業務的利潤率，規模效應顯得愈發關鍵，銀行不得不維持巨額交易量以保持收入增長。數字化趨勢還迫使銀行增加在相關技術領域的投入，包括與客戶和場景的鏈接、電子定價、后端服務自動化等，以確保打通從客戶獲取到資金結算的整個交易流程。

收入充足的大型銀行可以更好地應付這些支出，并為必要的投資提供資金保障。數據顯示，一些大型銀行已經將針對電子交易部門的技術投資提高了一倍，這也迫使一些小型銀行不得不"迎頭趕上"，保持產品競爭力以維護原有的市場份額。

在此情形下，大型銀行擁有巨大的競爭優勢，由規模效應帶來的商業收益正在逐步轉化為切實的財務利益。規模效應常常伴隨著更高的生產率，例如，大型銀行的銷售和交易人員通常具備更高的人均產值，主要因為他們擁有更加靈活方便的電子平臺、工具和更廣泛的信息來源。此外，規模效應還能帶來更低的交易成本和更高的交易效率。

圖：規模效應圖釋（交易量增加，成本顯著下降）

（2）大多數銀行難以實現規模效應，也無通往這一目標的有效途徑

目前的問題是，在一個擁有固定收入池歷史的行業中，只有3至5家擁有既定資產類別的銀行才能真正實現規?；?；許多地方性中小銀行都缺乏足夠的業務規模和深度的客戶基礎來實現規模效應，這為它們在資本市場的經營帶來了挑戰。

一方面，資本市場服務通常是地方銀行所提供產品的重要組成部分，它們往往是"關系型貸款"貨幣化的重要途經。這類服務對于地方銀行保持其與更成熟的公司或投資者之間的聯系至關重要。另一方面，由于地方銀行的規模通常較小，因此它們往往無法在數字功能或渠道的技術投資方面與大型銀行相抗衡。進一步說，這些投資還會受到例如交易賬簿基本審查（Fundamental Review of the Trading Book ，簡稱FRTB）等監管措施的限制。此外，在某些產品選擇問題上，地方銀行可能缺乏足夠的專業知識和市場地位，無法進行競爭性定價，因而可能面臨逆向選擇的風險。上述問題產生的直接影響是，盡管地方銀行渴望保留一定的資本市場服務，但相對于大型銀行而言，這些產品或服務往往會嚴重損害地方銀行的盈利能力。

（3）實現規模效應的玩家需要增加交易量

追求規模效應對于中小銀行而言似乎有些"可望不可及"。而研究表明，大型銀行同樣擁有增加平臺流量的強烈愿望。這些銀行已經擁有電子交易平臺和相關運營團隊來處理巨額交易量，而且成本增長十分有限。任何額外的收入都將提高它們為實現差異化技術投資提供資金的能力，從而進一步擴大其業務范圍。在某種程度上，這些收入來自與市場驅動力無關的流量，并為大型銀行的多樣化經營帶來了許多額外好處。

"交易即服務"有助于銀行實現規模效應

在中小銀行缺乏實現規模效應的有力途徑而大型銀行謀求進一步擴大規模的市場環境中，對于雙方而言，最有吸引力的做法便是"交易即服務"解決方案。在此情形下，大型銀行為中小銀行提供交易需要的執行方案，以及運營和技術層面的組件；中小銀行則保留其服務終端客戶的能力和權限。過去，金融機構曾在有限的范圍內對"交易即服務"模式進行嘗試，而在當前的市場環境下，這種模式似乎具有更大的實現潛力。

（1）早期"交易即服務"模式的范圍較窄，提供的好處有限

• 白標執行。大型銀行充當中小銀行的流動性來源，將后者的角色濃縮為代理人或無風險委托人。這些合作關系常見于外匯、股票和國債交易中，并常用于幫助小型金融機構提供其原本無法涉足的產品及服務，如新興市場貨幣組合（currency pairs）服務。

• 白標前端服務。大型銀行或技術供應商為中小銀行提供前端的技術產品或服務，主要包括客戶端或單一經銷商平臺、訂單管理和執行平臺、執行算法以及風險評估服務的分析工具等。中小銀行由此獲得的好處是，可以避免與建立、維護或更新這些平臺有關的組織結構變革和運營技術支出。

• 白標后端服務。大型銀行或技術供應商為中小銀行提供后端的技術產品或服務，通常包括清算、結算活動以及相關的基礎技術架構。中小銀行可以淘汰大型銀行或技術供應商覆蓋區域內的部分自有系統，從而減少相關的成本開支。

（2）現有"交易即服務"模式將帶來更多好處

盡管每種解決方案都具有一定的吸引力，但它們往往僅適用于交易周期的一部分，因此其影響通常也是有限的。許多解決方案無法為地方性中小銀行提供足夠的成本空間，無法從根本上改善其經濟效益。在某些情況下，這些解決方案只涵蓋了特定的產品，缺乏相應的產品廣度，因而無法支持能夠提供更多產品的技術平臺。

更優的做法是將執行、前端和后端服務相結合的"端對端"解決方案。下圖顯示了"端對端"解決方案對傳統外匯業務的潛在影響：此方案可擴展產品功能、改善前端數字技術，同時降低銷售、交易、市場、運營、風險等各個層面的成本開支，并有效提高產品利潤，由此獲得的潛在收益可以在外包者和供應商之間進行共享。

圖："端對端"解決方案對傳統外匯業務的潛在影響

（3）各類金融機構都應把握機會

大型銀行和券商自然是"交易即服務"型產品的主要提供者，但規模較小的金融機構（如地方性銀行、非銀行做市商等）也可以通過合作伙伴關系建立可信賴的產品體系。此外，技術供應商和私募股權公司也可以建立和擴大此類產品模式。

• 大型銀行和券商。目前，多家大型銀行/券商已經建立了許多可以滿足其內部和客戶需求的產品體系。如果它們不希望完全依靠自身能力發展"交易即服務"業務，則可選擇與大型技術供應商合作以實現產品的全面開發。此外，這些金融機構可以為規模較小的其他機構提供端對端產品，并從中獲利。大多數金融機構都面臨巨大的信用風險或市場風險敞口（主要由貸款或交易產生），提供諸如"交易即服務"的解決方案可幫助其將商業模式變得更加平穩，并使銀行有機會從財務、風險和運營中獲得收入。正如大型科技公司將數據和云基礎設施貨幣化一樣，銀行也可以將自己的基礎設施進行貨幣化，并從中探尋商機。銀行還可以向券商、理財公司甚至是自己的客戶提供同類型的產品或服務，以此抓住更多增長機會。

• 中小銀行、非銀行做市商、資產托管機構和技術供應商。由兩到三家地方性中小銀行組成的區域聯盟可以與非銀行做市商以及技術供應商合作開發"交易即服務"型產品。聯盟成員在客戶來源方面可以做到優勢互補，從而減少具有更多客戶重疊的大型銀行或券商的潛在脫媒風險。此外，一些信譽良好的資產托管機構或許可以與非銀行做市商合作，進而取代這些由中小銀行組成的區域聯盟。

• 私募股權公司。由于"交易即服務"的潛在收入流較為穩定，一些客戶也表示愿意為私募股權公司發展此類業務提供相應的資金。

抓住機遇，乘風而起

雖然"交易即服務"對銀行等金融機構具有巨大潛力，但成功執行此類解決方案仍然需要建立良好的合作伙伴關系，并且成員們都愿意共同創建可擴展的行業解決方案。

（1）成功的前提

• 重點關注核心銀行。在成立初期，圍繞兩到三家地方銀行的需求構建產品，可以大大降低談判難度，同時可以快速提出可行的解決方案。該合作協議在后期可以允許更多銀行加入，并可為其提供已被驗證過的、較為成熟的產品和服務。

• 靈活設計初始方案。"交易即服務"產品的提供者和使用者都應考慮廣泛的產品開發架構，保持開放和包容的心態，并且注重產品的可擴展性，而非與現有系統的匹配程度。

• 從高層發起。"交易即服務"的伙伴關系從跨部門或銀行整體的角度來看通常都更具說服力，而挑戰也更為明顯。只有將此類解決方案延伸到多個資產類別和整個交易周期，才能最大限度地實現其經濟效益。一些產品部門領導會擔心破壞現有業務狀況而規避新方案的建立，故從高層管理者發起的變革是必要的。

• 適當的承諾。由于整個談判和開發過程非常耗時，各方必須投入適當的資源，不愿或無法做出承諾的機構通常會損害自身信譽以及與潛在合作伙伴的關系。

（2）下一步計劃

大型銀行和券商應該完善產品體系，吸引潛在客戶，并迅速確定兩到三家合作伙伴，與他們建立基于多租戶驗證的最小化可行產品（minimum viable product）。此外，在謀求產品擴展的同時，還需加強平臺銷售能力。

地方性中小銀行應該對內部業務進行壓力測試，評估其任何決策對銀行內部客戶的潛在影響，并建立一份合作伙伴清單，共同商討確定可行的解決方案。

其他非銀行機構應該考慮令人信服的產品需要具備哪些功能，以及如何尋找潛在的合作伙伴以填補自身業務的空白，同時制定適當的銷售計劃以便完成后續的推廣工作。

報告機構：

麥肯錫（McKinsey & Company），成立于1926年，是一家歷史悠久的全球知名管理咨詢公司，為企業和公共機構提供有關戰略、組織、運營和技術方面的咨詢，為各行業的客戶設計、定制一體化解決方案。麥肯錫采取"公司一體"的合作伙伴關系制度，目前在全球52個國家擁有94個分公司。過去十年中，麥肯錫在大中華區完成了800多個項目，涉及公司整體與業務單元戰略、企業金融、營銷/銷售與渠道、組織架構、制造/采購/供應鏈、技術、產品研發等領域。

責任編輯：Rachel