近日，國家金融監管總局正式發布《金融機構產品適當性管理辦法》（以下簡稱《辦法》），以制度性安排推動金融機構從"賣產品"向"選產品"的根本性轉變。對于中小商業銀行而言，這場轉型不僅是應對外部監管的合規要求，更是破解"規模焦慮""客戶流失""價值空心化"困局的關鍵抓手。長期以來，中小銀行受限于資源稟賦，在與大型銀行的競爭中形成了"重產品銷售、輕需求匹配""重短期指標、輕長期信任"的賣方思維慣性。當資管新規打破剛兌、凈值化轉型成為常態，當客戶需求從"保本收益"轉向"綜合解決方案"，中小銀行的生存邏輯已發生根本改變——唯有真正站在客戶視角，構建以"適當性管理"為核心的買方服務體系，才能在財富管理大時代中找到差異化生存空間。

一、賣方思維的困局--中小銀行的"三大錯位"

中小銀行的賣方思維，本質上是"以產品為中心"的經營邏輯在零售金融領域的延伸。這種邏輯在特定歷史階段曾發揮過積極作用：通過標準化產品快速觸達客戶、做大資產負債規模、完成考核指標。但隨著市場環境與客戶需求的雙重變化，其局限性日益凸顯，集中表現為"三大錯位"。

第一重錯位，產品供給與客戶需求的結構性失衡。

中小銀行的客群以本地中小企業主、個體工商戶及普通居民為主，這類客戶的需求具有顯著的"在地性"與"階段性"特征：小微企業主可能需要隨借隨還的流動性支持，退休居民更關注資產的穩健增值，新市民群體則需要覆蓋教育、醫療等場景的綜合服務。但傳統模式下，中小銀行的貨架上擺滿了從總行下發的標準化產品——預期收益型理財、非標債權信托、代銷的基金保險，這些產品更多是基于總行資源稟賦與同業競爭的需要設計，而非針對本地客戶的深度需求挖掘。某城商行2024年客戶調研顯示，63%的個人客戶表示"銀行推薦的產品與自身風險承受能力不匹配"，41%的小微企業主認為"貸款產品期限與經營周期錯配"。這種"貨不對板"的產品供給，最終導致客戶信任度下降：該行當年個人客戶流失率達18%，其中因產品不適配流失的占比超過50%。

第二重錯位，銷售導向與客戶信任的長期損耗。

賣方思維的核心指標是"產品銷量"，這直接驅動銀行員工形成"推銷-成交-考核"的短視行為。某農商行的內部數據顯示，理財經理的KPI中，產品銷售額占比高達70%，而客戶資產配置建議、售后跟蹤服務的考核權重不足10%。這種激勵機制下，員工更傾向于推薦高傭金、易銷售的產品，而非適合客戶的產品。典型案例是2023年某城商行代銷的某款高風險私募產品，因理財經理未充分揭示風險、未匹配客戶風險等級，最終引發群體性投訴，該行當年聲譽損失指數（NPS）從72分驟降至58分。更深遠的影響在于，客戶將銀行視為"銷售渠道"而非"專業顧問"，當市場波動時，客戶第一反應是"銀行又想賺我的手續費"，而非尋求專業幫助。

第三重錯位，風險承擔與收益獲取的權責倒置。

在賣方思維主導下，銀行與客戶的風險收益邊界逐漸模糊。一方面，銀行通過"預期收益率""保本保息"等宣傳話術降低客戶決策門檻，將產品風險隱性轉移給客戶；另一方面，當產品出現虧損時，銀行往往以"市場波動""產品發行人責任"為由推諉，導致客戶對銀行的信任基礎崩塌?！掇k法》中明確要求"金融機構應當建立健全產品適當性管理制度，確保產品風險等級與投資者風險承受能力相匹配"，本質上是要重構"賣者盡責、買者自負"的市場規則。但中小銀行若繼續沿用賣方思維，未來可能面臨更大的合規風險：2024年上半年，監管部門對城商行的適當性檢查中，67%的機構存在"風險評估流于形式""風險提示不充分"等問題，處罰金額同比增加230%。

二、買方思維的本質--從"交易關系"到"信任關系"的價值重構

買方思維的核心，是銀行從"產品提供者"轉變為"客戶財富的管理者"，其本質是通過專業能力與持續服務，構建"客戶利益優先"的新型銀客關系。這種轉變不是簡單的"話術調整"，而是涉及經營理念、組織架構、考核機制、技術能力的系統性重構。

（一）從"銷售目標"到"客戶價值"的認知革命

買方思維的首要突破，是重新定義銀行的"價值坐標"。中小銀行需要回答一個根本問題：客戶選擇我們，究竟是因為我們的產品多，還是因為我們更懂他？某頭部城商行的實踐頗具啟發：該行將"客戶全生命周期財富管理"作為核心戰略，要求每個網點建立"客戶需求檔案"，記錄客戶的職業周期（如創業期、穩定期、退休期）、家庭結構（如子女教育、養老需求）、風險偏好（如能承受的最大虧損比例）等關鍵信息，并以此為基礎提供"一戶一策"的解決方案。這種模式下，理財經理的角色從"產品推銷員"轉變為"財富顧問"，客戶不再是被動的購買者，而是參與決策的"共同設計者"。2024年該行個人客戶AUM（資產管理規模）增速達22%，遠超行業平均8%的水平，客戶復購率提升至65%。

（二）從"產品驅動"到"專業驅動"的能力升級

買方思維的落地，需要銀行構建"需求診斷-資產配置-動態調倉"的全鏈條專業能力。首先是"需求診斷"能力，這要求銀行通過大數據、問卷調研、場景嵌入等方式，精準識別客戶的真實需求。例如，杭州某城商行與本地政務平臺合作，獲取客戶的社保繳納、企業納稅、子女教育等數據，結合行內交易流水，構建"客戶畫像模型"，將需求識別的準確率從58%提升至82%。其次是"資產配置"能力，這需要銀行打造專業的投研團隊，建立覆蓋不同風險等級、期限、類型的資產池，并通過智能投顧系統為客戶提供個性化方案。江蘇某農商行引入外部智庫合作開發"縣域財富管理指數"，結合本地客戶偏好（如偏好低風險、關注股息分紅）定制產品組合，2024年該行代銷的本地城投債基金規模突破20億元，客戶投訴率為零。最后是"動態調倉"能力，這要求銀行建立常態化的客戶回訪機制，根據市場變化與客戶生命周期調整資產配置。北京某城商行推出"財富健康體檢"服務，每季度為客戶評估資產結構，2024年通過調倉幫助客戶避免平均15%的潛在虧損，客戶滿意度提升至91%。

（三）從"部門壁壘"到"客戶中心"的組織變革

傳統銀行的"部門銀行"架構（公司部、零售部、金融市場部各自為戰）是買方思維落地的最大障礙。中小銀行需要打破部門壁壘，構建以客戶為中心的組織體系。一是設立"財富管理委員會"，統籌零售、對公、資管等部門資源，避免產品推薦中的"各自為政"；二是推行"客戶經理+產品專家+投資顧問"的"鐵三角"服務模式，客戶經理負責需求對接，產品專家負責方案設計，投資顧問負責市場解讀，形成服務閉環；三是建立"客戶凈推薦值（NPS）"為核心的結果導向考核機制，將客戶滿意度、資產留存率、復購率等指標與團隊、個人績效直接掛鉤。山東某城商行實施"大零售"改革后，將原零售金融部、網絡金融部、信用卡部合并為"財富管理與零售金融部"，2024年該行個人客戶交叉銷售率提升至45%，較改革前提高20個百分點。

（三）從"經驗驅動"到"數據驅動"的效率革命

數字化能力是買方思維的重要支撐。中小銀行需要構建"智能獲客-精準畫像-智能投顧-風險預警"的全流程數字化體系。在獲客端，通過本地生活場景（如社區、商超、政務服務中心）嵌入，獲取客戶的真實行為數據；在畫像端，利用AI算法分析客戶的交易習慣、風險偏好、潛在需求；在投顧端，通過智能系統為客戶提供"千人千面"的產品推薦，并實時跟蹤市場變化調整方案；在風控端，建立客戶適當性管理的數字化監控平臺，自動預警風險匹配異常、銷售流程違規等行為。浙江某農商行開發的"鄉村財富管家"APP，整合了農戶的土地流轉、農產品銷售、農機購置等數據，通過AI模型為農戶推薦"種植貸+農業保險+穩健理財"的組合方案，2024年該APP用戶突破10萬戶，農戶貸款不良率下降至0.8%，低于全行平均水平。

三、轉型的底層邏輯--中小銀行的"差異化生存法則

買方思維的轉型，本質上是中小銀行在市場競爭中尋找比較優勢的戰略選擇。與大型銀行相比，中小銀行在網點覆蓋、科技投入、產品豐富度上存在劣勢，但在本地化服務靈活機制客戶信任上具備獨特優勢。通過買方思維的轉型，中小銀行可以將這些優勢放大，構建不可復制的競爭壁壘。

（一）深耕本地客群，打造"社區化財富管理"模式。

中小銀行的根基在本地，其客戶主要集中在縣域、城區社區，這些客群對"面對面服務""熟人信任"有更高需求。通過買方思維轉型，中小銀行可以將網點從"交易場所"轉變為"社區服務中心"：理財經理定期走訪社區，參與客戶的生活場景（如廣場舞、家長會、商戶聯盟），建立情感連接；針對社區居民的共性需求（如子女教育金、養老儲備、小微經營周轉），設計定制化產品；聯合本地醫院、學校、商超推出"財富+場景"的綜合服務（如就醫綠色通道、學費分期、商戶經營貸）。四川某農商行在縣域網點推行"金融顧問"制度，每個網點配備2-3名懂農業、懂產業的金融顧問，深入田間地頭了解農戶需求，2024年該行涉農貸款余額增長25%，農戶存款留存率78%，遠超行業平均水平。

（二）聚焦細分市場，構建"垂直領域財富管理"能力。

中小銀行資源有限，難以在全客群覆蓋上與大型銀行競爭，但可以通過聚焦細分市場建立優勢。例如，針對"新市民"群體（進城務工人員、新就業大學生），提供"租房貸+消費分期+基礎理財"的組合服務；針對"銀發經濟"客群，開發"養老儲蓄+健康管理+代際傳承"的綜合方案；針對"科創型中小企業"，提供"股權融資+債權支持+財務顧問"的全周期服務。江蘇某城商行瞄準本地"專精特新"中小企業，成立"科創財富管理中心"，為企業提供"知識產權質押貸款+供應鏈金融+股權激勵計劃"的服務包，2024年該行科創企業客戶數量增長40%，相關業務收入占比提升至18%，成為新的利潤增長點。

（三）強化專業信任，培育"本土財富管家"品牌。

在信息過載的時代，客戶更信任"懂自己、靠得住"的本地銀行。中小銀行可以通過"專業形象塑造"建立信任：一是培養"本土專家"團隊，要求理財經理熟悉本地產業政策、市場特點，成為客戶的"經濟顧問"；二是加強投資者教育，通過線下講座、線上直播、社區宣傳等方式，普及金融知識，幫助客戶樹立"風險自擔、理性投資"的理念；三是強化信息披露，嚴格執行《辦法》要求，在產品銷售中充分揭示風險，確?？蛻?quot;清楚買、明白賣"。廣東某城商行推出"財富課堂"系列活動，每月在網點舉辦"市場解讀+產品解析"沙龍，2024年累計覆蓋客戶2萬人次，客戶對銀行專業度的評價從6.2分提升至8.5分。

從《辦法》的出臺到中小銀行的轉型實踐，我們可以清晰地看到：金融行業的底層邏輯正在從"銷售驅動"轉向"價值驅動"，從"產品中心"轉向"客戶中心"。對于中小銀行而言，這場轉型不是選擇題，而是生存題——只有真正放下"賣產品"的執念，回歸"為客戶選產品"的初心，才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟，在財富管理的大時代中贏得未來。

這場轉型不會一蹴而就，它需要銀行管理層的戰略定力、中層干部的執行韌性、基層員工的觀念轉變，更需要科技、產品、風控等全鏈條的協同支持。但正如一位轉型成功的城商行行長所說："當我們不再把客戶當作'流量'，而是當作'朋友'；當我們不再追求'賣得快'，而是追求'選得準'；當我們不再滿足'完成任務'，而是追求'客戶滿意'，中小銀行的春天就會真正到來。"這或許就是買方思維轉型的終極意義——不僅是商業模式的升級，更是金融本質的回歸。

（文章系作者投稿，文中內容不代表中國電子銀行網觀點和立場）

責任編輯：霍云昌