原載微信公眾號“蘇寧金融研究院”，作者為蘇寧金融研究院高級研究員孫揚。

子在川上曰：“逝者如斯夫，不舍晝夜?！?/p>

為什么數字化轉型是銀行機構不可忽視的潮流？

很簡單，在全球數字經濟占GDP比重達到41.5%的時代，不具備“原生數字化能力”且還在采用傳統模式的銀行，會被數字化做得好的銀行無情碾壓，會被數字化生態無情淘汰。

先和大家講一個真實的案例：某互聯網銀行在浙江某城市上線的線上貸款產品，從2016年1月到8月，獲得該城市當地客戶49870個，貸款不良率0.02%。而在該城市有一個較有名的城商行，用了20年才獲得當地客戶11700個，同期不良率1.57%。八個月VS二十年，五萬客戶VS一萬客戶，差距十分突出。

再來對比下10年前資產規模相當的銀行A和傳統城商行B近10年的財報，銀行A數字化轉型較好，10年間撥備后凈利潤增長了10倍，2020年不良率僅為1%左右。而城商行B凈利潤現已轉為負10億元，2020年不良率逼近7%。且10年時間，銀行A的資產規模已超過城商行B近10倍。

2020年以來的疫情，對于銀行發展數字化更是一個“加速器”。數字化做得好的銀行，面對疫情，不但業務沒受影響，還收割了傳統銀行無法進行線上服務的市場，實現逆勢狂飆。以招行為例，該行2020年代理基金的銷售收入是94.34億元，同比增長了99.45%。這背后是招行MGM平臺、投研、同屏解說、全旅程財富陪伴的強大數字化服務能力的支撐。

所以，數字化轉型真的不是一個虛幻的概念，做好了就是實實在在的KPI，實實在在的競爭力優勢。那么，銀行到底該如何數字化轉型呢？

了解他山之石，自然會有所啟發。

為了促進大家思考銀行數字化轉型戰略到底該是什么樣的，本文盤點了幾個不同類型的典型銀行的數字化轉型戰略，既有國有大行，又有全國性股份制銀行，又有城商行，又有互聯網銀行：工行的e-ICBC戰略、建行的TOP+戰略、招行的輕型銀行戰略、中信銀行的一流科技銀行戰略、光大銀行的數字光大戰略、浦發銀行的全景銀行戰略、寧波銀行的智慧銀行戰略、江蘇蘇寧銀行的科技驅動O2O融合戰略。

工商銀行：e-ICBC戰略

工商銀行依托第五代新系統——智慧銀行ECOS，全面打造賦能零售、對公、政務、鄉村、同業等領域協同發展的數字新業態，實現全行經營動能轉換、質量升級和效率變革。工商銀行聚焦客戶需求，不斷強化數字化、智能化內外部應用創新，打造無處不在、觸手可及的“智服務”。

近些年來，工行不斷加強數字基建，包括人工智能平臺、金融區塊鏈技術平臺、分布式數據庫平臺?；谶@些技術，該行實現了人機交互層、信貸數字化層等關鍵領域的數字化。且積極發揮工銀科技的價值輸出優勢，面向各級政府、各類企事業單位以及金融同業提供基于金融科技的數字化轉型方案，助力合作伙伴加速數字化轉型進程。

在對外賦能方面，工行開始打造面向工業互聯網平臺，數字政務的數字化平臺。如，面向大型工業互聯網平臺，統一輸出對公線上支付、一體化收單、安心賬戶對賬、供應鏈融資等服務；在數字政務領域，打造了工銀e政務、工銀e社保、教培資金監管平臺、智慧醫療開放平臺等綜合服務平臺，其中工銀e政務服務政府客戶超過3萬戶，工銀e社保覆蓋全國主要地區，交易金額近2000億元。

工行的數字化轉型，在先進技術研發，面向工業互聯網、數字政務方面已經形成了較為強大的競爭優勢，而且各數字業態已實現協同。

建設銀行：TOP+戰略

建行TOP+金融科技戰略，T（Technology）代表科技驅動金融創新；O（Open）代表建行技術和數據能力向社會開放，打造建設銀行應用商店（CCB Store）；P（Platform）代表平臺生態；+代表“鼓勵創新、包容創新”的機制和文化。

一言以蔽之，建行數字化經營策略為“建生態、搭場景、擴用戶”，C、B、G端共同推進：強化C端突圍，根植普羅大眾，做百姓身邊有溫度的銀行；著力B端賦能，營造共生共榮生態，做企業全生命周期伙伴；推進G端連接，助力社會治理，成為國家信賴的金融重器。

建行數字化戰略，感覺頗有“深挖洞，廣積糧，緩稱王”之意味，不但致力打造全行統一的客戶經營、企業視圖、研發平臺等，打好數字化的底座，還重點發展住房租賃、農村金融等數字化產融平臺，對行業形成了深層次的穿透，并形成了氣候。

招商銀行：輕型銀行戰略

招商銀行重在打造輕型銀行，布局“一體兩翼”（“一體”指的是零售銀行，“兩翼”指的是公司金融和同業金融）。招行圍繞客戶和科技兩大核心，打造最佳客戶體驗銀行；聚焦專業能力建設，加快培育批發業務的核心競爭力，打造支撐高質量發展的風險管理體系。

不像工行、建行那樣大手筆、產品那么重，招行數字化轉型有個特點就是所有金融科技、數字化工具，都比較輕量級，都是圍繞著給客戶帶來價值，賦能一線客戶經理而來。從大財富管理平臺，到線上貸款營銷平臺，到托管+，到U-BANK X，都是這樣的思路，而且已形成投商行一體化協同效應，交叉營銷效果十分突出。

中信銀行：一流科技銀行戰略

中信銀行強化科技興行，打造全流程商業級敏捷體系，建設云平臺，全面提升科技創新驅動力，持續加大科技投入力度，加快推進數字化轉型，致力于成為“一流的科技型銀行”。

中信銀行推進從技術應用、模式創新、流程再造到組織重塑的全流程、系統性變革，助推數字化治理體系完善和數據治理能力提升。前臺方面，中信銀行在零售金融業務、公司銀行業務、金融市場板塊上堅持科技創新，不斷強化其5G、AI、大數據等金融科技的業務支撐能力，全面向數字化轉型。中臺方面，中信銀行夯實三大中臺支撐，即智慧風控中臺、數據中臺、技術服務中臺。

在TO B端，中信銀行實力強大。所以，在零售銀行流行的當下，中信銀行通過堅守B端的優勢能力，率先實現了B端的數字化，在零售業務、財富管理業務的藍海之中開疆辟土。

光大銀行：數字光大戰略

光大銀行數字化戰略基于“123+N”數字光大發展體系，包括“一個智慧大腦，兩大技術平臺，三項服務能力，N個數字化名品”。其中，兩大技術平臺指的是云計算和大數據兩個技術平臺，三項服務能力指的是移動化、開放化、生態化服務能力，N個數字化名品指的是云繳費、云支付、出國云、普惠云等明星產品。

光大銀行在面向產業鏈的數字化服務能力方面行業領先，聯動光大集團其他版塊的協同平臺E-SBU的建設也非常有特色。

浦發銀行：全景銀行戰略

浦發銀行意在打造全景銀行。全景銀行是指銀行圍繞用戶生命周期的需求，構建生態場景，與商業生態系統共享品牌、渠道、流量、技術等資源，運用數據智能動態感知需求、實現智慧聯動，提供聚合金融及非金融的綜合產品和服務，從而為用戶創造個性化價值，實現極致體驗的平臺化商業模式。

全景銀行有四個特點：一，全時域，不管在哪兒都可以服務到；二，全用戶，所有用戶；三，全服務，不光是金融服務，甚至包括非金服務，可以跟合作伙伴一起為用戶提供服務；四，全智聯，因為世界已經進入一個智能互聯時代，全智聯是一定要做到的。

浦發銀行數字化轉型做得比較有特點，主打立體化數字經營模式，2020年大力開拓了代發、支付結算、避險、托管、大財富管理等非貸款金融業務，通過數字化挖掘個人金融和對公業務的收入增長潛力，全年非利息差收入增長近25%。

寧波銀行：智慧銀行戰略

寧波銀行實施“大銀行做不好，小銀行做不了”的經營策略，以系統化推動商業模式提升、以數字化推動經營模式提升、以智能化推動管理模式提升，加快構筑銀行發展的護城河，不斷增強銀行發展的可持續性。

寧波銀行的具體業務戰略有三個：“一體兩翼”“211工程”“123戰略”。具體而言，一體兩翼中的一體是長三角，兩翼是珠三角和環渤海灣；211工程是指用三年時間實現每家支行服務 20000戶個人銀行客戶、1000戶零售公司客戶、100戶公司銀行客戶的目標；123戰略，即每家分行的個人銀行實現本地戶籍人口數 10%覆蓋，零售公司實現小微企業目標客戶20%覆蓋，公司銀行實現規上企業 30%覆蓋。

寧波銀行的科技戰略采取實施系統化、數字化、智能化的三化發展策略，在金融產品、服務渠道、營銷經營、營運風控四個領域實現數字化轉型，打造業務中臺、數據中臺、技術中臺、研發平臺、運維平臺“一體兩翼”五大平臺。

寧波銀行個人條線以數據平臺建設為主，還是缺乏深層次的高價值產品。相比而言，對公條線數字化要比個人金融走得更遠，擁有十分強大的財資管理工具。寧波銀行非常重視客戶經營平臺和技術平臺的打造。

江蘇蘇寧銀行：科技驅動O2O融合戰略

江蘇蘇寧銀行在成立之初就定位于科技驅動的O2O銀行，數字化愿景是科技使金融更簡單。秉承“金融科技+場景金融=普惠金融”的發展理念，江蘇蘇寧銀行用數字化從線上和線下兩個維度深度再造產品、再造營銷、再造風控、再造運營，實現銀行經營的深度數字化。

在再造產品方面，微商貸的全流程環節全部實現數字化，可以通過線上完成全部流程，在流量平臺獲客、KYC、授信評額、貸中監控、貸后預警、逾期催收等業務全流程上，應用了自然語言處理、知識圖譜、機器學習模型、機器視覺等先進技術。

微商貸還有一個重要的特點是O2O融合。江蘇蘇寧銀行充分采用線下結合線上的方式對線上微商貸申請困難的客戶進行走訪，使用PAD實現錄入資料無紙化、信貸合同電子化、信貸數據影像化，基于人工線下走訪的情況，對這些困難客群進行線上人工審批。

在營銷方面，江蘇蘇寧銀行通過“星象”精準營銷實現線上數字化營銷獲客，通過“金掌柜”移動CRM實現線下流量向線上轉化。

結語

從各家銀行的數字化轉型，我們能概括出來幾個數字化轉型的通用趨勢：

（1）中臺建設提速。數據中臺、AI中臺、業務中臺，成為好幾家銀行共同的戰略。中臺建設可以提升開發和部署的敏捷度，降低迭代成本。但實際上很少銀行有數據中臺，有的銀行就買了一個大數據平臺，其實連營銷、風控、產品呢、貸后的數據都串不起來。

（2）數字化轉型的產出要能融合業務。像工行的工銀e政務、招行的托管+、浦發銀行的浦銀避險、中信銀行的數字化對公工具箱，都能對業務產生較好的融合和推動作用。如果數字化轉型的產出沒什么可以推動業務的，那就是失敗的，是束之高閣的玩具。

（3）要能夠促進橫向各條線的協同，形成協同后的增量，不能各自數字化，各自為戰。在這方面，建行的TOP+、招行的投商行一體化、光大的E-SBU做得比較好。

（4）線上線下融合。盲目追求線上的時代已經過去，在深耕本土的大背景下，銀行在借助數字化工具重回線下。

（5）數字化轉型提升非息差收入比例。數字化轉型開發的非貸款綜合金融服務，比如代銷、托管、支付結算、財富咨詢顧問等，可以貢獻非息差收入。

（6）對專業人才的需求將是空前的。以前只要懂些基本的借記卡、信用卡、貸款知識，就可以了。數字化時代，銀行需要的是掌握對于產業鏈、基金、托管、保險等專業知識的復合型人才。

（7）借助數字化，銀行加速進入政務領域、產業鏈領域，跨域融合成為銀行數字化轉型的戰略必殺之一。

數字化轉型成功的銀行，早已超脫于當前的競爭格局。

沉迷于過去榮光，不思進取的銀行，業績的衰退，1年就足夠了。

所以，格局即命運。

責任編輯：王超